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毛利率已經從　60年代初的大約　35％逐步降至現在的僅22％。　這一切幾乎都代表著為那些光臨折價商店購物的顧客們增加價值和節省開　銷。因此，那些經營不善的傢伙，那些負債累累而又生活優裕、不關心下屬　員工的傢伙，那些不努力爭取最好的交易並把它們傳給顧客的傢伙，這些人　都會陷入困境。

當我們看到凱馬特公司於　1976年和　1977年領先於我們的時候，我們決　定透過收購一些勉強維持的折價商店來加快我們的擴張速度。

由於沃馬特公司一直是立足本地進行經營，因此整個這個時期我們的辦　公室裡充斥著各種關於經營哲學的爭論，而且坦率地說，我經常改變立場，　以至於使得參與的每個人都相當心神不定。對於我們第一次真正的收購行　動，我根本沒有遇到太多麻煩，那是發生在　1977年。我的兄弟巴德和戴維　·格　拉斯談妥了一樁交易，購買伊利諾伊州上面的稱為莫爾價值　（Mohr　Value）

的小型折價連鎖店。他們的每家商店年銷售額平均為300萬至　500　萬美元，　這似乎是將立足點伸向一些新的領域的一種好辦法。我們關閉了其中　5　家商　店，並將其餘的　16　家改造成沃馬特商店，這對我們的整個體系並無多大震　動。

它肯定一點也沒有讓我們放慢腳步，因為兩年後，在　1979　年我們已擁　有約　230　家街面商店，這時我們的銷售額首次達到　10　億美元。在我們曾達　到的許多里程碑中，那可能是令我印象最為深刻的一個。我必須承認，我對　於沃馬特公司變成了一家　10　億美元的公司感到頗為驚訝。但我看不出有任　何理由可以就此停步不前，而就在此時另一個收購機會出現在我們面前。

這次的收購引起了很大的爭議，但它能幫助我們實現地域上的突破，這　對我們的擴張非常重要。有許多東部人不太瞭解沃馬特公司，甚至到現在仍　把我們看作是一家　“南部的”折價零售商。也許這是因為我們總部設在阿肯　色州，許多人認為該州屬於南部的州，儘管實際上我們是較偏重於中西部的。　或者也許是因為我們的南方人形象。然而事實是，直到　1981　年為止，我們　在密西西比州東面已沒有什麼商店了。我們的商店主要集中於阿肯色州、路　易斯安那州、密西西比州和得克薩斯州，但在田納西州、亞拉巴馬州、佐治　亞州或南北卡羅來納州則沒有多少商店。我們在南部根本算不上是一個競爭　對手。

另一方面，庫恩公司的大K　連鎖店已成為南部的一家相當大的經營商。　這家以田納西州納什維爾為基地的公司在　1920　年前後只是一家雜貨店·傑　克·庫恩和他的兄弟格斯已將這家公司轉變為一個折價零售商店，並進行了　一二次收購，使之成為一個擁有　112家商店的連鎖系列，以田納西州為中心，　但仍然在肯塔基州、亞拉巴馬州、佐治亞州和南卡羅來納州開展業務——而　我們認為在所有這些州我們也能做得很好。我們的規模比他們略大一些，但　我們都非常密切地注視著對方。那就像是以前的雜貨店時代，當時像　TG＆Y　這樣的連鎖店不能進入另一家連鎖店　（如赫斯特德）的領地。我們知道我們　必須以某種方式進軍南部，於是我們跨越密西西比河，在田納西州的傑克遜　開設一家分店，我猜這可能惹惱了他們。他們就以在阿肯色州的西海倫娜和　布萊斯維爾開設分店作為報復。事實是，我們正在不斷逼近庫恩公司，而且　我們的確幹得比他們出色。實際上，他們已開始搖搖欲墜。他們舉債建造了　一幢高階豪華的總部大樓。而且他們已顯示出一定程度的虧損。

我花了大量時間才下決心該做些什麼。我希望在凱馬特公司或其他人明　白過來以前，搶先一步進入那個地區。它似乎是需要採取的一項重大的競爭　行動。但我們以前還從未吃掉過類似這種規模的公司，因而我們不知道試著　去消化它會有什麼結果。我們對此反覆考慮，來來回回斟酌了約兩年時間。　最後，某天早晨執行委員會坐下來對此事進行表決，而結果是支援和反對的　人數各佔一半。這個結果是合理的，因為它讓我有機會承擔該決策的最終責　任。整個事情實際上一直不很明朗，還伴有大量的爭議。最後，我投票予以　支援。我們不知道如何著手將庫恩公司納入沃馬特的體系，但我們安排保　羅·卡特負責此事，有很長一段時期他一直來回穿梭於納什維爾和本頓維爾。　保羅·卡特，沃馬特公司執行副總經理和財務總管：

我們很少看到董事長運用他的投票權，並