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身為一名上司，至少該做到對組織、對同事沒有傷害；然而即使如此，許多經理人仍然無法符合這個最起碼的標準。他們問題胡亂猜測、誇大言詞，甚至對客戶發出矛盾的訊息。

如果你是名主管，上司卻不是個超級營業員，請不必緊張，因為你的責任並不是要到市場上親自談下每筆買賣，或是想法於證明你的業務代表只是個菜鳥新手。必須身先士卒地站在前線，是為了告訴他們，你這個上司——一個領導人，是項強力的資源及後盾。能得到領導人這份工作，並不是因為你的上司隨機挑中你，而是因為他們在你身上看到了特有的技巧、才能及潛力，而這些特質，正是身為領導者的你該運用的。

我為克利夫蘭所有人設立一專案標，並要求他們達成或超越目標，但是如果身為領導者的我沒有把額外資源拿上臺面支援他們，這專案標如何能達成並超越呢？它永遠不會發生。

傳說中樂於助人的小仙子，不會平白無故將10％的利潤成長，利用夜晚偷偷擺在你的枕頭下。而百分之百的客戶/員工滿意度，也不會平白無故發生在有“無底黑洞”惡名的克利夫蘭。第一天就率領業務代表在市場上出現（雖然我大部分時間都只是在聆聽，而沒有說什麼話），便算是朝達成目標邁了一大步；至少我已向業務人員表達了，他們有我及他們的經理人做後盾及支援。那些長久以來一直感覺被施樂摒棄在外的客戶，就會覺得突然間多出了一個來自施樂內線的盟友。雖然我還必須更努力獲取他們的信任，但這至少是個開始。

千夫所指最有效的管理策略就是從最底層制訂作法，然後開始向上運作，對吧？

不完全對。要全然由下而上管理，你就必須有能力一次監督兩件事，甚或更多。以我為例，要到發生實際互動的市場上監督的同時，還必須負責監督所有管理事務；而如果我真的什麼事都要一手包，又何必多此一舉支聘用那7位（最後變成8　位）小組經理呢？你必須給中層管理者運作空間，否則原本採用分組的組織架構就毫無意義。小組劃分的方式給予銷售特區無比的彈性，使得有相同經驗、客戶及區域的業務人員可以組合在一起；同時小組經理人也不會被纏在差異過大（不論是客戶或屬下）的工作組合裡，而相同背景的業務人員也可以培養出同甘共苦的團隊精神，去面對說起來有些孤單的職業——沒有人會同情其遭遇的業務工作。

但是給予中層管理者空間，並不意味完全放手讓他們去做，那不是由下向上管理的真意，身為領導者的你還必須示範原則。在克利夫蘭，經由與業務人員共同拜訪客戶，我不僅可以正確評估該小組的長處及短處，同時更向小組經理人示範了從今而後我期望的管理方式。我不是獨裁，不會說諸如“不遵從我的道路，就自己去走高速公路吧！”的話，但我堅信經理人絕對必須投入，站在部隊旁邊，攜手並肩去打這一場商戰。侵權是件好事，施樂也一向堅持這點，但是有一項責任我認為絕對不能授權——成敗的責任。

我最不喜歡有人說：“我們會失去這筆生意都是因為喬做得不好。”我總是反問：“為什麼喬沒有獲得支援？為什麼喬沒有人監督？為什麼喬沒有受到更好的訓練？”而尋求答案必須從頭開始，從我開始。這也是為什麼我從第一天起，就堅持要踏入市場的原因。如果喬陷入困難，我要知道是什麼困難；我也要求經理人知道是什麼困難，並且使盡吃奶力量去處理。如果喬失敗了，那不只是他一個人的錯，我們每個人都有責任。保羅·麥金農（PaulMackinnon）在1989　年成為克利夫蘭區的行銷經理，他總是盡力阻止任何互相推拖、指責的太極拳遊戲。每次互推太極拳的情況發生時，他都會怒氣沖天地伸出緊握如石的拳頭，食指伸得長長的彷彿要控訴般，然後再突然間一話不說將控訴的食指轉向他自己。

擬一個勝利計劃現在我想先停下來，為讀者列下第一次與業務人員共同拜訪客戶，應該注意的原則：

評估業務代表的十道問題1。業務代表對此次拜訪是否有完善準備？

2。業務代表是否全然掌握了客戶之客戶的需求？

3。這次拜訪的目的為何？

4。企劃提案書是否已送給客戶？

5。客戶與業務代表是否有私人關係？

6。這次銷售拜訪是否只是個單純的銷售