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好了。

史蒂夫當時是個超級營業員，但他所屬的業務小組卻問題重重。擔任那個區域的銷售經理兒個月後，我終於在辦公室遇上他。在那一刻之前，史蒂夫一直故意保持著低姿態，避免與我面對面，所以我們碰面時，他覺得很困窘，並試著向我挑戰，他問：“你為什麼一直忽視我呢？法蘭克。”

“我忽視你？事情不能這麼說，史蒂夫。你有我的電話號碼，也知道我的辦公室在哪裡。你從來沒有走過來問我有什麼計劃？問我的家人好不好？

事情進展怎樣？從來沒有！因為你不是一個團隊型的人。你是單打巨星，不管那些成事不足的人。我忽略你？是你不在乎的！”

“但是？？”他試著打斷我的話。

“沒有‘但是’。史蒂夫，現在你是做得很好，但是天底下有沒有百戰百勝這回事，一旦你的表現下跌，你就會自作自受，而我就會開始來找你了。”

難以承受的重話，史蒂夫的下巴差點合不起來。那晚他回家後，也深思了我的話。他已經直接而明白地接收到我的資訊：獨行俠成不了大事，唯有團隊才會成功。

有些經理人不會去管史蒂夫，因為他有好的業績。但是史蒂夫會是個毒藥，是個負面的典範。每當需要開除某人或晉升某人時，我都會自問：“佛瑞德、雪倫或喬治這幾個人會不會是好模範，可以激勵團隊遵守所有成規？”

如果我擢升了史蒂夫，或是容忍他，那組織裡的每個人都會認為，成為像他一樣的局外人反而輕鬆；而不用太久，我就必須開始容忍三個或四個像吏蒂夫一樣的人。

所以，誰會在乎一個能賣影印機的業務人員是不是態度謙和呢？我在乎。我要的是40　個人去賣影印機，而不是幾個超級高手就好。如果一個人無法達到預定的整體目標，整個組織就會被拖垮。因此我要求最強的人，必須協助、動員那些較弱的人。

仔細內省你的組織，我敢打賭一定會有幾個像史蒂夫這樣的人。現在就跟他們談！如果你不願意——如果你想用偷工減料、簡單的方式，那就是在破壞你自己的團隊。想成為一名領導人，這就是你該做的。

出發了！

到達克利夫蘭之前，我已經知道所有經理人及業務代表的名字。我先審視了每個人的業務背景，並且瞭解他們個人生活的重要層面——配偶、孩子、習慣。相信我，這項重要工作並沒有那麼難，你只要看看他們的個人檔案就可以。

不過，是不是還有更重要的事情該做呢？

沒有！就從人開始！

從第一次會議後立刻就與業務人員一同上戰場，我達成了兩個目的：第一，讓他們知道我將會是個行動派的經理人，一個會站在客戶面前的領導人；第二，我會與經理人及業務代表維持密切接觸。

雖然之前在會議中我已經“告訴”過他們，但是一名領導人必須“言行如一”，不能只是告訴他們，還要做給他們看。

寫下這句話：言行如一。光說不練是不夠的，唯有行動才能貫徹你的話。

不過言、行這兩者都必須絕對清楚，沒有錯誤。你不見得必須是個一走進球員更衣室，就能夠發表一篇振奮士氣談話的名教練，但最起碼，身為領導者的你，必須要能夠告訴部隊前進的路線及終點。

利用下面這一張投影片，就可以做到這一點：

我們的目標第一名——客戶/員工滿意10％的利潤成長全體銷售團隊100％，或超過100％的完成計劃。

如果只是秀一秀這張投影片，然後就走回辦公室回答電話或處理檔案，原先想傳達的訊息就會完全消失，努力也白費了。情況會依舊惡劣，然後再加上三個做不到的目標掛在那裡。

一名領導者必須做的是化“不平常”為“平常”。在第一次會議結束後，我立刻隨意選了兩名業務代表，並在每個人身上花半天時間，陪他們去拜訪客戶。

他們沒有機會去填塞原有的行程，或是虛飾一下討好我，而必須照原來行事曆上所安排的，讓我一同去見他們的客戶。如果當天他們所呈現給客戶的提案太過浮爛或不適合，我就可以一眼看穿他們的實力，並迅速瞭解市場上大致的情況。

我會不會因差勁的提案及準備能力，而對他們破口大罵？

絕對不會。或許我會在拜訪結束後告訴業務代表，他下次應該要做更好的準備工作，或者特別指出幾項他下次應該注意的事；但更重要的是，在下一次拜訪客戶之前，我會先將該名業務代表的問題告訴他的經理人，