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算計在內了。如果消費者選擇再回到我們的懷抱，我們所必須做的只是儘量符合百克開出的條件，就可以甕中抓鱉，合約手到擒來。

百克原可以這樣說道：“我們必須再想想。”但是他們並沒有如此做，他們的高階經理人員將所有的難題都留給我們，甚至不揭開旭光所開出的確實條件（這麼做是很不道德的）。我們有6　個小時可以處理這些難題。羅布、兩個工作夥伴和我，不斷將價格壓低，然後再以電話向羅徹斯特報告。我們先前已找出了旭光在附近幾個城鎮的產品成交價，並將其列為引數。這麼做可以給我們一個粗略的數字，並找到個說服著力點，但是一開始我們就踢到了來自公司的鐵板：“這樣利潤太低了？？門都沒有。”幸好我在總部的一個朋友正試圖為我們移開阻礙，不過我也告訴他，如果總部估的數字和我們相差太多，就不用告訴我們了。

很多時候，賣東西給客戶只是我們部分的工作而已，此外，還必須向老闆推銷你的創意，很多生意敗北都是因為業務人員害怕去做內部行銷。這種差事一點都不容易。而可以更肯定的是，在這個案例中更是如此。唯一可以改變羅徹斯特的說服點是，我們著眼的不是今日小小的利潤，而是他日，不久的將來，可以讓百克成為生意額外增加的最佳候選人。

最後，我們終於得到總公司同意，並做成這筆生意。最顯眼的成就是，我們可以和旭光相匹敵，而且還有利可圖。基於由客戶處得到的回饋得知，我們所強調的整體價值感要比單單做價格訴求來得有力得多了。這一點讓百克和施樂都感到極為欣慰，我們知道，這並不是手中的標語而已，它還是一項很有力的潛在武器。

臨門一腳我們豐收的年度包括1989、1990、1991，且表現都是高水準的，總營收由1988　年的5。07　億躍升至1991　年的9　億美元。

即使如此，　1991　年的聖誕節還是有些令人躁鬱的事發生。如同往常，我們大家聚在一起共度佳節，保羅·麥金農戴上了聖誕老公公的白鬍子，穿上紅衣服，像極了聖誕老人。他也找到了一卷煙火錄影帶，我們就用放映機投影在會議室的螢幕上，大家齊聲高唱聖誕歌，拆禮物。只要業績標準達到12　月的要求者，都在獲贈禮物的名單中；而只要排行超越平均曲線前面者，可以優先選擇與其排名相稱的禮物。

我們也照例舉行一年一度的抓火雞活動，但是這次我已經學乖了。上次很多業務代表與經理人員在週五晚上贏得火雞後，並沒有將火雞帶走，結果過了一個不上班的星期六及星期日後，星期一上班時，辦公室活像是家禽屠宰場，味道難聞極了。從那時候起，我總是一再確認，得到火雞者是否已經將所有的火雞都送進了一樓餐廳的冷藏櫃內。

除了歡樂的氣氛外，還是有些緊張的氣息存在。因為今年的成功還差臨門一腳，還有筆交易尚未敲定，問題是我們快沒有時間了。瓶頸發生在一家大型保險公司身上，它所訂購的上百萬美元大型影印系統合約雖已在稽核成功邊緣，但是具最後決策權的單位，正巧妙地迴避此決策。該公司有兩個部門與這項採購案直接相關，其中一個部門已無異議，但是另一部門還懸而未決，當時序進入聖誕的節令，對方才告知我們該部門的主要經理人員即將去度假，該筆合約必須等到來年的第一個月再議。

就客戶來說，這種延遲只是微不足道的小事，但是對我們而言，卻是無比的大事，因為我們的年度營利計劃將因此而宣告無望。聖誕節前一天，星期二，保羅和我坐在我的辦公室中面對這個窘境左思右想，如果我們可以將該筆交易提前到聖誕節與新年間完成，應該還有些幫助。對方告訴我們主要決策者應該在下個星期一返回辦公室上班。

我建議我們應該先打個電話和對方訂下約會，但即使如此，我們也只有兩天的時間可以救急。保羅拿起電話撥到對方公司，希望能夠接上對方的秘書，誰知道意是那名經理人自己接的電話，保羅差點從椅子上跌下來。保羅如此解釋道，我們耳聞他正在度假，正想打電話和他的在星期一相見，看看是否可以在年底前完成該筆交易。“門都沒有！”該經理人直截了當地回答，他說他從星期一開始就休假了，我們得到的訊息日期似乎必須往後推；事實上，他打算連同星期四、星期五一起休。

我以潦草的字跡寫了張紙條給保羅，並將紙條拿得高高的，讓他可以看得見，“現在就談如何？”保羅如此問那名經理人。

“要談就快些。”他如此回答。

“我們20　分鐘後到。”保羅提出這樣的