第26部分(第2/4 頁)

1　年戲劇性開始的所有版面。每一位在會議室的業務代表與經理人都知道底線在哪裡，與日本競爭和取得新生意已經成了同義詞，換言之，取得新生意就等於與日本競爭。

我可以以平常心輕輕地撫平日本的稜角，試著保持仁慈的紳士風度，但是我不認為我們一定要如此一絲不苟——既不能賦予我們的競爭者一個真正的名字，也不能提及國籍。不將日本當做小孩玩意兒來對付，並不意味著應該痛扁他們，而是應該公正、平等地迎擊他們。如果我們擔心這是仇外情結或是種族主義，因而遲疑著應否告訴我們的人民，日本企業是我們的頭號大敵人，那麼我們將無法顧及公正、平等的原則，日本就可以不戰而勝，而且每戰皆捷，而我們只有節節敗退的份。這無關仇外情結，而是資本主義的結果，如果我們還在猶豫要不要告訴我們的人誰是誰，什麼是什麼，以及現在是為我們的利潤、工作、全家幸福而戰的時候，那麼我們活該倒黴要失敗，而且我們一定會失敗。

埋伏的藝術肯特的開年會議有效嗎？還是有用。即使1991　年的業績數字不再那麼耀眼，我們仍然可以在美國經濟備受景氣低迷的傷害下，創造10。7％的銷售總營收成長，並讓總營收上升到了8。6％。我們被列名為美國企業迎擊不景氣的捍衛戰士。

我深信“攻擊就是最佳防衛”的觀念，可以保持我們的優勢。羅布·歐那拉託以“奇襲”戰略擊敗日本旭光企業，成功地證明了開發新客戶以及追求“汰換率”是最佳策略。

我所以在奇襲策略上加一個引號，是因為《華爾街日報》就是如此形容它的。以下就是事件發生的經過：

我們印刷系統部門的人員，　正在勸說有意取消交易的百克電子（Packard）總裁，到我們公司參觀裝置①。百克電子是美國通用汽車在俄亥俄州楊斯鎮的關係產業。

雖然這個故事才剛開始，但是我仍然必須打斷一下，為我們的團隊合作與溝通做些廣告。如果克利夫蘭之前的原則是默許各部門各做各事，那麼單獨由印刷部門所安排的產品示範，不會有其他部門的人注意。但是我們每個月的業務開發會議讓每個人，包括團隊經理，都對跨部門的活動保持了高度警覺心，所以所有部門都注意到這件事。溝通有助於瓦解資訊可能帶來的阻隔，你必須將全組人員聯結起來，以避免“只有我一個人知道就好”的症候群。這並不是要你將所有人都埋沒在文書工作及表格往返中，只要在每週的業務會議上花個幾分鐘的時間，口頭上溝通一下即可。好了，我的廣告到此為止。

現在讓我們再回到故事本體。業務開發會議促使主掌傳真機銷售團隊的羅布·歐那拉託警覺到一項事實：百克的總經理是個有血有肉的活人，並不只是從電話另一頭傳來的聲音，他即將在數週後到公司拜訪。羅布知道展示在行銷活動中很是重要，當客戶願意跨越幾個鄉鎮到此地來只為了看一眼你的商品，就代表了他們對你的商品有一定程度的興趣。為了吸引客戶前來，業者往往必須花費數週甚至數月的時間來準備。

我必須先宣告要達成汰換率是很費力的。通常同一個時間內只會同時發生一或二個汰換率。羅布的業務代表雖然也在百克努力推動，但是進度並不快，我們知道旭光在他那裡有82　個機臺。一份小情報顯示出，使用者對於旭光公司的表現與所提供的服務並不很滿意，只要一次“大風吹”，全部換新，就可以將旭光打得灰頭土臉。但是這樣每一筆以7000　美元計算的大生意，日本人不會輕易放棄。而日本人在這種情況下的秘密武器，是塑造一種低價的情境，至少和我們相競爭的日本廠商是如此做的。如果他們祭出低價戰爭，可以確認是百克、施樂都輸定了，我們美國公司將因此而栽個大筋斗。在當①　“印刷系統”產品是利用鐳射電腦技術，整合客戶所有的電腦軟體及硬體，而不是一臺單獨的影印機。

時，施樂的製造成本比所有的日本廠商都來得高，不必明言也可以看出羅布想先發制人地制止價格戰，以便主動攻下百克這個客戶。

奇襲攻勢就此展開。羅布當天特別在展示場恭候百克高階經理人員的大駕光臨，在影印機的展示人員完成他們的展示，並且深深擊中消費者的心之後，羅布才被介紹出場。他當場詢問現場人員，應該開出什麼價格條件以及其他需求，才會讓他們當場買下這臺新型的影印機。他不單只是踢出臨門一腳而已，也許我們應該如此說，他簡直要把大門和牆壁都踢穿了。因為我們堅持當天就要做成那筆生意。

如此的行銷技巧成果很輝煌，因為保羅將結果也