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推力和拉力在克利夫蘭時，他們總是喜歡取笑我，因為每次我一看到業務人員就會問他們以下三個相同問題：

一、“今天有任何訂單嗎？”

二、如果有新訂單，“它的前景如何？”

三、最後一個問題當然是：“是否有任何新客戶名單？”

第二個問題是我最愛問的，因為業務人員知道，我會為其業績有長進而出言恭賀，但是如果他們想讓我真的高興起來，必須告訴我那並不光只是預測。這真的就是大好訊息！正確的預測很重要，要不斷地推翻你自己的預測，以證明所有的過程都是在高度效率下運作的，除非計劃已經過度審慎了。

關於新名單的問題，我想回到剛剛所談到的主題，並針對此主題進行闡述。我一直深信要將自己的乾坤袋內裝滿新名單的理論，而唯一可以達到這個目的的方法就是有系統地蒐集新名單，然後經過挑選、過濾，直到有存活力的潛在客戶出現為止。在12　個新名單中，可能只有一個真正的潛在客戶存在。這中間牽涉到一個我很想強調的重點：新名單並不會自動變成潛在客戶，至少必須經過接觸，才能決定消費者的需求，並進而找出產品來符合其需求。

透過這些程式，才能分辨出哪些是普通的潛在客戶，哪些是極有可能成交的潛在客戶。這有很大的不同！當客戶的需求被探知出來後，才可以透過產品的展示，吸引主要決策者進入交易程式，並提出最後的提案與執行方案，也唯有到此時，才會出現所謂的“極有可能成交的潛在客戶”。

當業務人員完成必須的步驟，交易才算進入銷售迴圈。這些步驟愈快完成，完成交易的時間愈早。經由利用30、60、90　天的計劃（這個方法我先前已經提過而且還強力推薦），你可以追蹤每筆交易的進展，併為了能夠現在就知道組織在3　個月甚至更久之後的確實情況，而感到欣慰。但是記住促成交易的起點是新名單。就像播種一樣，如果沒有種子，就沒有收成的一天。

透過檢視業務人員30、60、90　天的計劃檔案，我們可以清楚地看到究竟發生了什麼事，又有什麼事沒發生。此外，我們亦可以檢視業務人員每週的活動，以確認是否有充足的後績動作。有很好的理由，足以讓我們對此流程異常重視，如果業務人員打的電話數、提案數或是展示動作不夠多，那麼行銷的成效將不會出現。

我將流程當成一種均衡的機能，不斷地講述、教導、大力疾呼，都是為了確認業務人員不會失去焦點：

新名單＋活動＝可能成交的潛在客戶＋活動＝銷售實績擬定30、60、90　天的計劃，也是一種很好的成敗控制機能。如果這個月意外地喪失了一筆交易，我可以試著讓60　天計劃中的某一個案子早日成熟，以彌補中間的差額；如果業務人員需要去見見決策者或是舉辦其他展示會，現在馬上就去做，而不要坐看自己達不到30　天的目標。

即使計劃中每件事都已經上了軌道，也不要害怕將計劃弄亂。請將此句話寫下來：不斷找尋早日完成事業的契機。如果那是明年的生意，看看是否可拉到今年來做；如果那是90　天以後的計劃，看有何方法可以拉到60　天的計劃內；如果那是下個月的計劃，想辦法在這個月就將它做完。用盡辦法讓你的機構可以運作得更快，追求事業沒有所謂的速限。

我能想象你會提出這樣的問題：這麼做不會對舊生意造成一些負面的影響嗎？

是的，有可能會如此。如果你允許這樣的狀況發生，它就會。如果企業只一味地專注於新生意的開發，而忽視要審慎注意新、舊客戶的顧客滿意度，就有可能未經示警，便嚐到顧客根基粉碎的惡果。所有的顧客都應予以平等對待，如果一個健康的全新生意經營流程會威脅到你對現在客戶的服務與支援，千萬不要在你的新舊客戶間做抉擇，而應與你的上司商量，為新的生意爭取更多人力與資源，以便有更充足的能力去掌理新、舊客戶。

如果他們不聽從你的勸告呢？

提出更大聲並且更有效的訴求。

如果還是行不通呢？

將顧客的抱怨拿給他們看。

如果仍然沒用呢？

那就是另擇良木而棲吧！

告訴他們有什麼、有誰、該如何做！

“取得新生意”一詞，已經佔據了我199