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的班機。不過，我的場景卻開始於一間小小的廚房；這間廚房位在紐約市皇后自治區的法洛克威（Far　Rockaway），一棟有著高高玄關的兩層樓白色木造房子。時值夏天，我只有16　歲，而且處境困窘尷尬。

那時，我的父親（他在那間房子出生，現在也還住在那裡），正把我春季的期末成績單貼在廚房的冰箱門上，好讓全世界都知道，他的兒子讓他非常非常地失望。我的成績單上一片慘綠，科科都是低空掠過，完全沒有實現我對他承諾的，一旦進入布魯克林傑蘇預備學校就會有好成績。

我向他做了這項承諾，卻沒有履行。他給我上了一堂永生難忘的課，這堂課可以總結成我在本書中不斷提到的四句話：信任、溝通、期待及結果。

就這麼地，那四句訣在我家那臺老爺冰箱的大門上整整待了一個夏天。

這就是一本有關行銷、銷售、管理及領導書籍的開場？是的，的確如此。

驅使企業及企業人成功進入未來10　年甚至21　世紀的中心價值觀，它們的重要性猶如鍋碗瓢盆之於運作良好的廚房。

我們在克利夫蘭所成就的每件事，都是向我的父母學習而來的——並不是在幼稚園（我必須向我的幼稚園老師說抱歉了）。

請稍安勿躁，不要把我剛剛所說的視為一文不值的老生常談。當今最熱門的商業理論認為，企業最寶貴的資產是“人”。而一個服務導向的經濟體制最重要的輪軸又是什麼？你應該已經知道了，也是“人”。更重要的是，唯有人才能產生智慧財產：掌握及運用企業成功命脈的改革與創新。除了人以外，其他任何產品都只是任何人，包括你的對手，能夠輕易買得到的，因此任何技術創新或流程簡化所帶來的短暫優勢，都會在這種“可交易”的情況下被迅速摧毀。

然而，我們卻依然將“人”這項資產當成一般商品：買來容易、丟棄容易。1992　年，所有美國企業花在員工教育訓練上的總經費，不過是所有薪資的1。5％，但有關流程、產品以及組織的動作機制，卻獲得至高無上的重視。

這些事確實重要，但不如適才適用，並賦予適當的技術、態度、激勵和奉獻來得重要。

除非我們重新發覺那些身兼關懷子女、負責任、慈愛的父母等頭銜的傑出領袖及管理者，他們所運用的實際法則，否則我們所有重要的產業都會持續沉落。

不要誤以為我是個溫情主義者。我也可以跟那些一絲不苟、鐵血蠻橫的最佳經理人一樣，畢竟我們都有正經生意要做。但是僅靠蠻力是不夠的，真正的挑戰是培養人才，激發他們，使他們個個都像公司的重要資產般，發揮全部潛能。我的理論沒有什麼溫情主義或兒女情長的優柔寡斷，我想說的是“勝利與失敗”之間的差別。如果你能珍惜人才，栽培人才，並讓他們感覺你是真正關心他們的成就，那麼你便能帶領他們一起迎向勝利。

我們都曾面對兩種情況：一是大家建立互信、忠誠，並激起熱情、興奮，進而促成團隊合作；要不然就是黯然步出場外，眼睜睜看著歷史及競爭者越過我們。

然而，最慘的悲劇並不是一定會發生，只要我們勇敢地站出隱藏的角落，並且斬斷所有在我們默許下，假借“效率管理”之名所滋生，會阻礙重要人際關係發展的障礙。說真的，那些障礙必須全部去除，包括今日許多企業在管理上視為正常的自私、粗率、手段至上論，以及“一切照章行事”的書呆子心態。

團隊合作我讀過許多書，深受這些書的影響，也衷心認為，成功企業的運作原則其實可以迴歸到一個快樂的家庭。父母為了子女，總是將自己暴露在危險邊緣，他們寧冒風險，承受外來的傷害及忍受失望的打擊；他們不厭其煩地傳授、督導及教誨子女，喋喋不休地數落及處罰子女？？這些無非都只是想協助孩子能夠成就他們自己的理想。

本書的目的就在闡述前面所說的道理。初抵克利夫蘭，我就下定決心要協助那裡的每個人成功。他們不該是失敗者，我打算使他們美夢成真。在此過程中，我們有共同的歡樂，也創造出一個具強大磁場的工作環境，讓每個人會在一大早就趕到辦公室工作——那時候又有誰會想到別的地方去呢？這裡已是個工作氣氛如電流般激盪的地方！

我們做到了！打從第一天開始我就知道我們一定會做到。我會告訴你是如何做到的，但我也必須先警告你：這並不容易。你必須承擔風險，而且可能產生錯誤，同時鬆懈怠情；以命令代替勸導，以及屈從於“照我說的做就對了”的不良心態，更會時時