第21部分(第2/4 頁)

的基本概念；但是你也許不知道，施樂是走狗運才有如此的結果。假如發現全面品質管制的人不是我們的最高總裁，那它永遠不會被施樂採用。

跟施樂大部分的主管一樣，我曾面對數百位，甚至數於位渴望學習品管的人，講授相關課程，使得他們能向自己的機構或組織介紹這個概念。而我們自己的顧客，也一直詢問這方面的問題。我告訴他們，假如公司的最高層主管沒和他們站在同一陣線，就不應該再談品質了。你必須擁有總經理與資深經理百分之一千的支援！想介紹品質觀念給抱持懷態度或不起勁的上級，失敗的機會和挫敗的程度是非常高的；假如在提出品質議題時，你的主管兩眼無神，或急著要趕搭電梯，我想你就省省力氣，別再試了！

關於品質，另外一種容易產生的錯誤就是沒有耐心。品質不會在一夜之間有所突破或改變。每當我針對品質做演說，解釋品質不可能在兩三年之內提升時，就看到房間內一張張失望的臉孔。“究竟需要多久才能改善呢？”

有人問。“要好幾年。”我不是故意逃避這個問題，因為真正的答案是永遠。

提升品質，永遠不會有結束的時候，因為好還要更好。大衛·柯恩斯將品質提升比喻成一場沒有終點的賽跑。

在施樂，這項競賽每天都在進行，有時候，我們必須上氣不接下氣地往前衝！

1988　所決定報名角逐MalcolmBaldrige　國家品質獎時，施樂介紹5046機型參賽。這是一臺中影印量的影印機，在剛製造出廠時，客氣一點說，這①　全面品質管制的技術，在　1970　年中期由日本富士施樂公司運用成功。它啟發了施樂的“全面品質管理”

觀念。

機器出現了一些問題。

同年在克利夫蘭，只要和我手中的其他產品比較，　5046　型機器簡直就像來自地獄的使者，問題層出不窮。克利夫蘭當地有一家非常大的律師事務所，經由我的推薦，在5046　型機器上大量投資。我們曾保證，機器絕不會出問題，而且這部機器售價合理，在8000——10000　美元之間，容紙量特大，外型精美，緊適合律師使用；至少我們當時是如此認為。

但是，5046　機型很不爭氣，它沒能將我們描述的各項功能正常運作，因此我們必須把所有的影印機由律師事務所收回；更糟的是，我們當時沒有一項適當的產品可以代替。在其他的客戶中，我們尚能生存，因為我們將所有服務人員都送去維修影印機，但是律師事務所的案子全盤失敗了。讓我們更痛苦的是，客戶的反應非常溫和，他們只是失望而已，而不是氣得拍案大罵。

我們的失敗，造就了競爭者的機會及成功。

這樣的失敗例子，發生在品質運動已經進行6　年之後，讓我們不禁自問，到底是哪裡出錯了？答案是：舊施樂企業文化的遺風尚存。一項內部調查發現，雖然公司的關鍵人員已經明瞭5046　機型影印機有很嚴重的缺失，但是他們都緊閉尊口，仍然允許產品上市、販售，沒有一個人願意成為壞事的承擔者。

危機管理“5046”的全盤失敗，更進一步證明品質優劣是成功的關鍵。我們對客戶的承諾受到最大的考驗，但幸運地，我們也成功地透過這次考驗。只要時間允許，我們儘可能為客戶更換機型，而且盡所有努力，將不便之處降到最低。在品質運動之前，我們會將有問題的機器照樣賣出，然後只到客戶的辦公室進行維修工作，等客戶抱怨後，再來幾次維修。品質告訴我們要將生產線暫停，而且要等到問題解決之後才能再開始生產，這是唯一可以重拾產品信心的方法，也正是我們所做的。最後，　5046　型影印機變成零缺點且功能優異的機型，在顧客滿意度方面得分也非常高。

這個關於5046　機型的專案，也是個危機處理的標準範例。自從5046　機型變成市場的熱門機型之後，　1988　年大部分的銷售地區（包括我的在內）的收入大部分依賴5046　機型的銷售。當我們發現這個問題時，原來的計劃就不再適用了。如同一位農夫早晨醒來時發現，蘆筍和高麗菜都長得非常好，但是玉米卻都枯死了一樣。我當場決定收割蘆筍，以販賣蘆筍為主。

我告訴員工，我們仍然必須盡全力去推銷5046　機型，但是在過程中，必須將局勢扭轉成對我們有利的情況，沒有別的選擇餘地；羅徹斯特總部不會將我們的銷售計劃降低，我們唯有維持原計劃目標。解決方法在於我們必須走向高檔市場，推銷5046　機型——一臺高產