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自從1989　年，施樂榮獲巴爾德瑞傑（Malcolm　Baldrige）國家品質獎章以來，便被視為是以品質行動著稱的公司。每個星期，總有人要求我解釋，品質運動到底是什麼意思；我想最好的定義就是最簡單、最容易懂的定義：

品質，就是要讓客戶感到滿意。

現在你已經瞭解，我為了要確使自己達到目標，努力提升自己的視野，因此對於品質運動，我個人的定義有些微不同：品質就是要取悅顧客，除了取悅他們之外，別的都不需要。

在70　年代及80　年代早期，施樂發覺自己陷入了困境，因為有太多顧客對我們的產品及服務態度都不太高興，更別提完全滿意。但是在我們完全失去市場獨佔的優勢、在1972　年聯邦貿易委員會主張解除自由貿易之前，使用影印機的顧客也沒有太多選擇。假如你不喜歡施樂，除了按捺情緒繼續使用我們的產品之外，別無他法，不然你只能僱用拿鵝毛筆的修士來幫你抄寫。

競爭者環視在以往沒有強烈競爭者的情況下，我們說服自己影印機出現夾紙、過熱起火，或讓聰明的使用者歇斯底里地叫等狀況，會取得顧客的諒解，因為情形就只能如此。我們都知道施樂的影印技術不可思議地複雜，也假設顧客都能瞭解。影印機是一個神奇、昂貴，而且個性令人厭惡的小盒子，你必須有耐心地忍受它的種種怪脾氣。

1975　年7　月，施樂和聯邦貿易委員會談妥了政府的反托拉斯行動。施樂同意放棄很多目前擁有的、單色紙張影印技術的專利保護權，因為施樂自認在市場上佔有不可限量的優勢；而且假如拒絕核發執照給初出茅廬的競爭者，公司的專利權遲早還是會受到侵犯。

假如你是重達900　磅的長頸鹿，即使周圍出現一些競爭者又能奈你何？

接下來的5　年內，美國地區總共出現了147　種不同功能、不同機型的影印機，到了1982　年，施樂原來擁有的80％的市場佔有率（計算方式和1976年一樣，以影印機安裝的數量計），往下掉到13％。這些令人驚駭的數字及急降直下的故事，都記錄在大衛·柯恩斯，與大衛·奈德勒合著，於1992年出版的《黑暗中的預言家》（Prophets　in　the　Dark）　書中。閱讀這本書就像是業務主管最糟的惡夢成真，事實上，它就是真實的事件。

能讓施樂度過那個難關，仍然挺立於市場上的原因之一是，施樂在當盛時期建立的優秀銷售作業系統。當時幾乎是一夜之間，施樂就受到至少10家日本公司的圍攻，而其中許多公司訂定的影印機售價，比施樂實際的造價成本還要低。屋漏偏逢連夜雨，IBM　和柯達也在此時推出高品質的產品，以中、高價位進入市場，向施樂的優勢挑戰，並使得整個市場的競爭情況沸騰。

假若施樂沒有訓練精實的銷售團隊站在第一線，為每一筆業績努力爭取，它早就完全瓦解了！

另外一個原因是，日本競爭者早期販賣的是非常劣等的產品——雖然他們很快就學會如何改善產品的品質；而IBM　及柯達則還學著該如何將新產品推出他們傳統的市場①，因而進度緩慢。幸運的是，從柯恩斯於1982　年到東京去，並對“全面品質管制”（Total　Quality　Control）產生興趣的那天起，所有競爭者的學習曲線和我們持續下降的劣勢，有了大幅度的轉變。“全面品質管制”可說是解釋日本企業傑出成功的代名詞。

接著在後續的8　年裡展開，甚至到目前也還在進行中的，是美國特有的、施樂獨特的全面品質管制。這個活動的核心是標準化，而顧客則是它的靈魂。

傳統觀念裡，高品質的產品就是要完全按照說明書製造，必須成功地透過檢驗，而且要在被丟出窗外、卡車輾過之後，還能繼續使用。品質運動的早期推動者認為，顧客也許根本不會想將產品丟出窗外，或開卡車從產品上面輾過，因而根據如此的洞察，他們的結論是，產品的品質必須依據顧客所說的（或是他們的猜想）為準。

柯恩斯在品質管制上採用此一理念，並將它和自己的理念結合。施樂需要由競爭者及產業外的領導者，學習如何改善產品及生產過程。我們開始搜尋好的想法和主意，不在乎來源為何，只要它們能使我們成功。

革命性的主張！柯恩斯運用這些想法使施樂返老還童，重回競爭市場。

沒有終點的賽跑現在我要告訴你的，是有關品質的濃縮版本。也許你已經由其他書籍或雜誌中讀夠多的資訊，瞭解了它