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些部分並非實質有形的，但是對整個價值卻有重要的影響。假如購買新影印機附贈的操作手冊非常難懂，就減低了產品的全面性價值；假如隨機附贈的紙匣非常破舊、辦公室和新機器操作示範室非常凌亂，全面價值也會大打折扣。身為一名作者，我非常希望我的讀者成為全面性價值的狂熱擁護者。想成為一名全面性價值狂熱者，剛開始時，你必須要求自己及身邊的每一個人，無論做什麼事，都必須漂亮完成，力求完美。

鐵腕排除眾議客戶滿意調查所測量的，就是全面性價值。我規定每名員工都必須看滿意調查報告。調查結果會公佈在佈告欄，發表時也會透過熒幕簡報告知每個人，同時幾乎在每一次會議都會提到調查結果。為什麼要這樣做？因為我的薪水都靠這份報告結果了！不要讓自己認為客戶滿意是艱深難悟的禪機，它只是讓我們可以多賣出影印機，增加收入，可以放心地將雙腳高高架在桌上的工具。而這就是為什麼我們重視它。

最重要的一點是，我要看到公司每一位員工（不只是經理級主管）的獎金都直接與顧客滿意有關。我很少在會議中提高音量大聲說話，不過在幾年前的一次會議中，我卻破天荒地對所有小組經理人發火。那次，我的合夥人行政經理湯姆·比爾，正準備發表一份經過細心規劃、新的獎金計算公式給全公司員工。這套公式會將客戶滿意的責任分配到各個經理身上，我希望所有的團隊領導人都同意，獎金的一小部分是根據顧客滿意度而發放的。我坐在那裡，聽著湯姆所收到的回應——大家提出一百萬個理由，紛紛聲稱這是個壞主意。

通常，我鼓勵反對的聲音。事實上，我不只是鼓勵，還會煽起對立意見的火，來確認重要的議題已經過全面的探討！我要聽到每一個人的意見，無論好壞。但是在當時的那種情況下，三位克利夫蘭合夥人，法蘭克·派斯特、湯姆·比爾，及湯姆·海伍德，他們認為獎金計算應和客戶滿意度有關的觀念，卻被下一階的經理人不斷挑剔，因為他們不願意承擔責任。

最後，我站起來，走到會議臺前。湯姆比我高也比我壯，但我氣得手一揮就把投影片全部掃到地上，“到此為止了！”我說：“我們不要再討論這件事，我們已經決定實行了！”可憐的湯姆還在試著把投影片重新排回原來的順序，然後繼續他理性的發表。“我已經很厭倦聽到他們無病呻吟，”我公開表示：“到此為止，就是這樣子實施！我們不再討論這個主題了。”

我並不是在表演，而是真的生氣。但是我的發作達到了目的，讓會議室裡的每一個人瞭解我有多重視客戶滿意，那絕不是一時的情緒反應而已。

採取行動假如一名主管對客戶滿意只是嘴巴說說，那他將會為此後悔。我知道他一定會，因為事實上，我就曾經後悔過。在本書中，我一再強調需要設立一套抱怨處理程式，但是在1990　年，我突然發覺，我們並沒有一定的程式來處理客戶滿意。並不是因為它不重要，而是我將時間都花在改善與顧客的關係上。但這些動作只是事後的補救而已，我們沒有一個事前的處理程式。

1990　年，顧客滿意度是83％，但到1991　年，情況更糟，每月客戶滿意度直落到70％。

哪裡出問題了？問得好！但不幸的是，我們並沒有答案。接下來我即將要告訴各位的道理或許明顯易懂，但是當問題出現時，你就必須找出答案，別無其他選擇。

或者，你還有一個選擇，而這也是大部分人的選擇，而只處理問題發生的徵兆，而不是解決問題根本。客戶不滿意不是問題根本，它只是一個徵兆；曾經有二到三年，我一直只試著處理徵兆，只急著治標，直到我接受了湯姆·海伍德，一位狂熱擁護客戶滿意觀念者的觀念後，事情才改觀。海伍德這個人可真是“客戶滿意”的信徒，他會一直掐著我和湯姆·比爾的脖子，直到我們兩個人同意放下一切事情，全力尋求問題發生的根源為止。

這就是客戶滿意的第一課：投入時間、辨明問題。之前我曾警告過你，任意認定、假設的結果，現在我再警告你一次：“不要假設將問題歸咎於某項產品或某群人身上，就可以解釋、解決問題。”要特別注意未經深思就提出的解決之道。因為快刀斬亂麻反而是致禍之道，我知道經理人最痛恨的是要花下數小時，甚至數天的時間，去研究如何根治一個棘手問題。但是請相信我，這是值得的。

我們三個合夥人一起打電話給25　名的大客戶，並以不帶業務口氣的方式詢問這些客戶，施樂要如何做才能提供更好的服務？結果你知道發生了什麼事嗎？光這樣做