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會增加。

在閱讀上一章時，針對員工與客戶滿意，你是否已發誓要徹底執行？我再給你一次最後機會，舉起你的右手，跟我一起念：“我會創立一套可以辨識客戶需求的反應裝置。”手還暫且不要放下來：“而且我也會設立一套可以測量及觀察員工滿意度的反應裝置。”誓言結束。

在前一章我曾用鐵路為暗喻，提醒我自己，經營企業就像開火車一樣，必須注意每一段火車鐵道都有兩條軌道，我們所有的人也都遵循那樣的軌道來經營企業，一條是客戶滿意度，而另一條就是員工滿意度。假若兩條軌道中有一條不見了，或嚴重受損，你將逃不出翻車的結果。

用同樣的原理想象，一位經理人的工作，就是要遵循著軌道走，並且扮演修鐵路工人的角色，負責順著鐵軌巡視，隨時將鬆開的枕木重新擰緊，讓火車能夠依循軌道前進。必須有人做這一項工作——經理就像修鐵路工人，而且每天都要做，否則，這兩條平行的直線將會開始扭曲變形。

我對火車鐵軌的認知有限，所以只能猜測，修鐵路工人一定會用某件全能的工具，讓鐵軌永遠保持平行。我希望這是個事實，否則“這就‘看’你的了！”將會被賦與一個全新的意義。

但是在商場上，你不可能每天光靠兩隻眼睛盯著這兩條軌道，看它們是否平行。你需要的是一個測量的標準。在施樂，我們用意見調查測量客戶及公司員工滿意度。事實上，因為需要回收問卷，所以我們每天都會纏著客戶要問卷。有一些客戶會抱怨這種情況，然而大部分的人都不會在意，甚而將這個滿意度調查，當做是施樂為了全力達成百分之百客戶滿意的承諾。這即是目的之所在——達成百分之百客戶滿意。假設我們稍微降低一點，95％滿意，看起來也像是可以接受，不是嗎？假如真是這樣，在每一百萬名客戶中，便有五萬名客戶對我們的產品或服務不滿意；換個方式想一想，這意味著在美國的每一州都有一千個人在批評你的產品！

謝了，我敬謝不敏！全面性的滿意，百分之百，才是唯一可以接受的目標；在施樂，經理獎金多寡的關鍵在客戶滿意程度；統計人員會調查蒐集資料，並用統計程式跑出一個平均分佈的覆鐘形曲線，就像念大學時遇到統計考試的結果一樣；假若克利夫蘭客戶滿意程度的調查結果明顯低於標準，我的年終獎金就飛了！相反地，假若地區客戶滿意度超過標準，獎金則隨之上揚。

這進一步證實了我的主張：沒有責任及後果去推動，就絕無成功機會。進行客戶滿意度調查，若只是為了資訊蒐集，是既浪費時間又花錢。假若客戶打電話進公司要求服務，卻沒有得到應有的回應，再假設沒有人會追究“責任及後果”時，我可能就會滿不在乎、聳聳肩地說：“真是不幸啊！

不過那不關我的事，你應該找客戶服務部門。”相反地，如果我銀行賬戶內的數字會因此受影響，那麼客戶的事就絕對是我的事了！

在施樂，每個地區都有一項“合夥人”的制度，將地區分公司的三位最高層經理：業務、服務及行政的“工作命運”連線在一起。只要其中一個人出狀況，其他兩個也會跟著遭殃，而結果就是：合夥人如果夠聰明，就該緊密合作。一位對行政支援及技術服務非常不滿意的客戶，會將整體客戶滿意度的分數往下拉，即使他非常滿意業務人員對產品方面的知識及瞭解。

“不關我的事”，是你絕不會由施樂合夥人口中聽到的話。全面價值品質運動中一個關鍵原則就是：客戶不只是購買產品而已，他們也在買一次經驗：“經驗”有時真的很難定義。這聽起來或許有些笨拙：“請給我那一條四十號的旗條花紋‘經驗’，拉練在旁邊，長褲不要折褲腳。”最近，我個人就有一次購買“經驗”：我去買一套西裝，那位銷售人員非常仔細地為我量身，並告訴我三天之後可以來取回衣服。三天後我去取回這套西裝，但是我犯了一個很大的錯誤——沒有當場試穿。當我到家試穿時，才發現衣服根本不合身，我打電話到店裡，告訴他們我會把西裝再帶回店裡請他們修改；那位銷售人員非常不安，立刻安排時間直接到我家裡來拿回修改的衣服，並在幾小時後就將衣服送回來給我。你猜我會不會再向他買西裝？肯定會！

他想要做我的生意，而且賣給我一次非常難得的經驗——我得到一套西裝、服務，而且受到尊敬。原來我可以開車送西裝回去，然後再等幾天，才有一套新西裝；但是這位業務人員以他的態度及服務，提供了無形的“價值”。

這就是我在上一章所談到的“全面價值”。有時候，全面價值中的某