第23部分(第1/4 頁)

經理人並沒有發揮顧問、教練，及領導者的功能。

假若施樂能縮小控制權，我將會非常高興，因為我的老闆就不會只是一個高高在上、掌握全盤控制權的人，希望他不會以為我在放馬後跑，但我只是需要一個榜樣、一位導師、一分依靠，我希望有個人能告訴我：“法蘭克，你的情況變糟了，讓我來幫助你改善情況。”

多年以來，施樂的每個銷售特區，都必須由地區管理團隊來進行年度或一年兩度的評估、測試，但是這種評估的價值低得可憐，地區主管會坐下來，將所有的營業報告看過一次，然後指出你的缺點。這可能是個充滿火爆場面的面談，但是哪個人會笨到需要別人來告訴他，事情已經很糟了？我們都看到同樣的數字，每個人都知道那是個不景氣的一年或一季。而現在，在重視品質的觀念下，這種過程的生產力終於大大提升。評估變成是一個指導或諮詢顧問的時間，目的在幫助找出問題所在，並解決問題。主管會說：“告訴我你處理的程式，讓我們一起找出癥結所在。”或說：“你運用什麼品質管理的工具來修正這個情況？你是否學習邁阿密地區？他們將這個情形處理得非常好！”

假如你想要在公司發起品質運動，千萬不要貿然行動，除非你和其他經理都已經願意，把那些提到所謂“好管理理論”的教科書丟開，開始實際行動的指導及擔任顧問。“九一一經理人”，別問我這個名詞來源為何，在施樂，我們用來描述教條式、保守型、獨斷型的經理，他們永遠無法和品質結合在一起。為什麼？因為假若他們不想聽部屬有什麼話要說，便永遠不會想聽顧客有什麼話要說。

請給我一個數字！

雖然我想正面結束對品質的讚賞，但是我還有兩個負面的說法：第一，品質的各類術語可能有點難懂，甚至可說有點愚蠢。一開始我以為這些品質術語會是另一個像每月特餐的課程，來得快、去得也快。但不要讓它誤導你，原則是不變的；第二，品質必須依賴統計測量，而這個事實在一開始就讓我想逃避，因為我不是數學天才。然而，我愈努力嘗試去了解統計數字，便發現所有的結果都變得有理可循。現在，我持續使用統計工具，並發現他們絕對是必要的。當你要蒐集統計資料或其他形式的資料時（但別隻是蒐集，要利用這些資料），必須像一名狂熱分子，因為那是唯一可靠，可以用來指認客戶需求的方法。我想向所有令人讚賞的管理碩士說：統計愈多愈好。對自豪有靈敏直覺的管理碩士候選人，我還有一項忠告：靈敏直覺加上良好的統計會更好。

下一章開始，我會展示一份我們所做的顧客需求調查，我認為它可以證明統計學家所謂的“量化測量”的價值。但是，這章最後我想要確定，讀者並沒有錯過讓品質有效用的幾個關鍵。

現在，請你想象一列老式的貨運火車（那種燃煤產生動力的蒸汽火車頭對我而言已經太古老了，雖然我曾看過照片），它有一個引擎，後面拉著一輛運煤車，然後跟著是一列貨車，最後面是一節車務員專用車。就某些方面而言，車務員專用車被安排在最後這一節，就像品質運動之前的美國企業，總將工作人員安排在最後，幾乎可說最不被重視；然而，品質運動將這節車務員專用車和火車頭直接連在一起，取代了運煤車，員工就變成推動公司引擎的主要動力。

我想說的是：顧客滿意度以及員工滿意度是鐵道的兩條鐵軌。長久以來，施樂客戶的滿意度都是列在公司最優先處理的專案中，而員工滿意度則是列在後幾項。但最後，終於有人明瞭，這兩者必須共同存在，不可獨重。

本章最開頭我提到：對於品質，我個人的定義是要讓客戶滿意。在70及80　年代，我們就是因為沒有做到這點，施樂的營運才會出問題。沒讓公司員工滿意，就絕不可能使客戶滿意。

有很多經理人會覺得這些話很難聽，咽不下這些話。美國有一項傳統，那就是有人愛不自量力地幫閒忙。就讓他幫吧，我想這大概是由英國傳來的。

我們有一句嘲諷性的話說：“假如你夠聰明，為什麼你會為我工作？”可為這種態度做一個總結。

我重視品質，因為它有效、能使我們成功；因為成功了，所以我對施樂很滿意。如果你也希望對你自己現在的工作有同感，就是你開始重視品質，並以它為工具的時候到了！

第十章　齊頭並進——調查客戶與員工滿意度品質改善的擁護者宣稱，在一個競爭激烈的環境下，公司根本沒有時間犯錯。第一次行動時，就必須做對；等到你必須停下來做某些修正時，公司的成本自然就