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成團隊計劃個人必須做的事項，依重要性順序列出。不過我所關切的不光只是寫出要求，還要在“個人合約”中再進一步點明，要真正達成卓越的成就，他們必須付出哪些額外的努力。

瞭解我在做什麼嗎？

所有的權力和責任，都將從我身上轉移到經理人身上，然後再到業務代表身上。業務代表是整個營運計劃真正的撰寫人，經理人則是負責協調、指導和調整方向，也是將整條棉被組合在一起的裁縫師。

實現這個流程的最好方式，就是讓每一位經理和業務代表在擬定營運計劃前，先了解成功真正的要求是什麼，並且贊同它，這就是為什麼我要深刻思考克利夫蘭所有人必須共守的法則，並由每個小組各自發展其營運計劃的原因。讓每個人都認同你的作法是最重要的；假如你獨斷地由上而下強制訂規定（尤其是當規定出乎他人意料之外時），就很難讓別人心甘情願地服從或熱心地協助你；在另一方面，合約也將會鼓勵認同感，因為每一個人都參與了它的制訂過程。

為獎勵團隊合作，合約的標準內容必須由每個小組各自合作發展出來。

首先，經理人會說：“就整體銷售而言，我們必須達成這專案標。但是，我們要如何去達到呢？接著我們又該如何做，才能將業績再提高呢？你們都看過法蘭克的備忘錄了，我希望我們能打敗其他各組，成為第一名。”

假如每份合約都是由小組成員自己訂定，那麼每個人就都必須將自己的能力考慮進去；假如一個小組定下全員都進入總裁俱樂部接受表揚的目標，那就表示每一個人都必須提升自己的貢獻度，以超過基本計劃額的20％～50％。我要每位小組成員做的就是先自問以下的問題：我們如何做？我自己如何做？假如每年小組有3　個人要每星期都打10　通電話，才剛好達成去年的業績目標，那我們需不需要規定今年每一個人、每個星期都要打30　通電話，使工作量增加50％？還有，去年每個星期我們都做一次產品示範，今年我們是不是要增加為每星期兩次？每個人都可以接受嗎？同意或不同意？

前面所陳述的流程，不僅讓每名成員協力發展他們的營運計劃，更從此產生個人的評分卡。這種作法不是個一刀兩斷的切餅乾機，它會使每項計劃都反應出每一位成員的想法及看法；而藉由自己擬訂的過程，業務代表就不會老是回頭後悔，然後抱怨這些目標根本就不真實。

沒錯，我知道只要不斷施加壓力就能將每一個人都推向前，而且，這種壓力有它存在的必要。但是經理人的工作應該就是要誠實並確切地指導手下的業務代表，而不是隻有單純的壓力，如此他們才可能創造出一項可能達成的目標。“總裁俱樂部”也許完全超乎一位全新銷售人員的能力，但讓他們試試也不錯，只不過經理人必須為這名業務人員的無法履行合約，負起成敗的責任。

經理人不再是無所事事的旁觀者，他必須在計劃開始執行之前，就確定目標計劃是可行的，而我也確使每一位組員相信，我會在目標未達成後，當著他們的面指著目標計劃問道：“為什麼你們計劃全組會員進入總裁俱樂部，卻只有兩個人合格？”

這會使得一切都無處可藏，沒有藉口。假如經理回答道：“他們訂的業務目標太保守，才未能進入‘總裁俱樂部’！”那我的答覆是：“你為什麼會不知道？”

壓力現在在經理人身上，他必須避免讓部屬將個人合約看成是一張不踏實的“個人夢想”列舉清單。假如你希望某件事發生，最好全力以赴，它才會實現。

保持戰果我會給讀音諸君一份合約的範本，不過首先必須先做一點背景介紹。我們每個月都會回顧這些“合約”，並加以評分。你的事業週期也許不一樣，所以不見得必須每個月回頭檢視，但是在施樂，由於我必須按月評估，因此每個月檢視這些合約是合理的。

業務人員的評分是以1～5　分為基礎，若一位業務人員持續得到3　分，就表示該業務人員可以將自己分內的工作做得不錯；得1　分表示業務人員陷入困境；得5　分則表示突破業績近在咫尺。

當我和業務人員進行主管面談時，我會確定手中有每個人最新的評分紀錄（以合約的達成度為基準），它能讓我很快就弄清楚他們現在的情況。假如得低分的情形一直沒有改善，例如從1　月到3　月都持續得低分，那我就必須瞭解原因。

“你的經理是否和你一起討論過這個問題？”我也許會問。

“他說我必須對產品有更深一層的認識。”

“你做