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演講內容的一部分。我會不厭其煩一再重複強調，是因為人們於第一次所看到或聽到的事情，往往沒有辦法一次就完全融會貫通；同時根據許多不同的溝通理論顯示，人們對所聽所看事情的記憶儲存率，可能只有20％。這就是說，重複同樣的訊息五次，你才能將它百分之百傳播給聽眾。

一份守則公約應是一份隨手可得的指南，是一份指引部門達成未來目標的摘要。我將守則發給每位員工，要求他們將它張貼在明顯的地方，而且我也定期在開會時，利用投影機或幻燈機，在銀幕上放映守則公約，以便經常提醒大家。你的業務代表或經理，應該會自動在櫃子或辦公室牆上找到地方擺設或張貼本守則，假如這種自動自發的情況沒有發生在你的辦公室，我想，你就必須重新制作工作守則，因為一定是原來的那份沒有吸引力。現在我們來看看守則內容。

全區共守公約我們將達成營運計劃。

我們將會滿足顧客的各項需求。

我們將秉持誠實、平等、尊敬和互重的態度來對待每一位顧客。

我們將會劍及履及地管制品質。

我們將會建立、保持高度的期待標準，並讚揚績優者。

我們將會以身作則地領導。

我們會團隊合作。

我們會努力保持公開溝通。

我們將會固守施樂的營運政策和倫理。

我們將會鼓勵個人職涯發展。

我們將會努力促使公司各層面都有少數民族代表。

我們都將努力保持專業性的工作環境，並尊重公司財產。

穩固的模式我還有一樣東西要與你分享。那是一份經理人開始寫年度營運計劃前，我傳給他們的備忘錄；再一次提醒各位，這種動作應該發生在與員工進行“主管面談”之前。或許你會疑惑：“你剛剛提到的個人評估到哪裡去了？”不要急，我很快會再提到，因為在個人評估之前，如果沒有客觀的評估標準，你就不該貿然評核員工的表現。一份有效的營運計劃評估績效標準，就是一份客觀的標準，它會讓經理人及業務代表們沒有“被人驟下判斷”的感覺。

千萬不要急就章地開始個人評估及主管面談，除非你已經有一個“面談”及“　評估”　的客觀標準。不過也不要因噎廢食地等待過久。

致：全體管理幕僚發文者：　銷售部地區經理法蘭克·派斯特主旨：　一九九×年營運計劃準備、籌劃，並確實執行一個明確營運計劃是最基本的要求。身為一名領導者，擁有一份緊湊、可重複使用，而且人人都贊同的流程更是重要。

我希望你們能用以下的模式來準備你們一九九×年的營運計劃：

·使命陳述：

·顧客滿意度：　你的小組如何讓顧客滿意？

流程：　你將如何經營事業計劃？

——每天——每月——每季——活動——　30/60/90　天預測·人力資源管理：　員工滿意度——行動計劃——職涯顧問——回饋——晉升·營運成果的關鍵策略：

——前五十名客戶——新產品上市——訓練——非使用者之開發、滲透·團隊及個人成績認同：

·工作品質：

小組中的每位成員都應該參與此營運計劃之發展與完成。

敬謝法蘭克·派斯特上面這份備忘錄是我在聖誕節之前傳出去的，目的是讓我的經理能在新的一年剛開始就完成他們的計劃。有些經理人會在讀完這份備忘錄之後，馬上著手撰寫一份計劃，接著就舉行小組會議，將任務分配完成，各自去執行分內的工作。這樣做固然可以，但是最傑出的經理人會問他所有的業務人員：

“好了，現在我們要如何向克利夫蘭交代呢？”他們會共同去擬定這份計劃，而在共同擬定的過程中，他們也發展出“個人評估”的各項標準（最後會被用來評估他們自己），就像一份個人合約一樣。不要把“營運計劃”的觀念想得太複雜，只要把它想成“縫棉被”一樣，組成棉被的每塊布，就是每名業務人員該負責的計劃目標。我與業務代表在主管會談中所做的，就是將這一床由經理人及業務代表共同縫好的棉被再度分解。我會評估這名業務代表的個人合約，根據之前的工作守則及該業務小組的營運計劃，去評估該名業務在整體計劃中所扮演的功能。有了如此客觀的評斷標準後，在“個人評估”

中，“溝通”才是件可行、可能的事。

一條不太難縫的棉被合約是一份單頁或兩頁的簡單檔案，其中將達