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　天的詳細計劃。我會對業務代表說：“你今年預估要有8　萬美元的收入。你如何達到這個目標？每位客戶在這個目標達成的過程中會有什麼貢獻？以30天、60　天、90　天時間區段告訴我你的計劃。”施樂有個相當不錯的“收入計劃”系統，可以協助我評估業務人員的目標可行與否。它的原理基於很簡單的前提——業務人員應該可以計劃出一年的收入，只要根據他一年預計賣多少影印機給不同的客戶即可，例如這裡賣4　臺，那裡10　臺，而轉角那家再賣2　臺。

這種“收入計劃”是一種非常客觀的證據。我只要看一眼就可以對業務人員說：“這樣做，你的目標不可能會達成。你還落後太多。”為了要辯解，業務代表很可能會指出幾筆生意在未來30　天內就會成交，這時我會追問：“是什麼原因讓你覺得未來30　天會與過去30　天不同呢？”

我的目的是要迫使業務人員冷靜且深入地看看手上的每位客戶，並平均分散到一年365　天。一旦讓一個業務代表說出每位客戶的特定銷售量，那下一個問題就簡單了：“你計劃如何做，以達成如此規模的業務量？”

不要說：“大概？？”我拒絕聽“大概”的話。“大概”意味著業務人員在放空炮。

我預測你將會聽到不少“大概”的話，必須立刻停止這種模糊的預測。

“你擔任這項工作至今已經超過一年了，而且你說過會做這個、做那個，以及其他事？？但是如果加總起那些數字，我相信你會做不到。你並沒盡力做你承諾的事，也沒有可以實現這個計劃的策略。”

如果業務流程只是要人們陽奉陰違地在紙上寫下一些無意的數字，我就會對這種流程變得極端厭倦。那樣有什麼意義呢？不要浪費每個人的時間，直接到市場上賣點東西還比較划算。

模糊的業務計劃就像一位大廚師推出一道“炒書本”的菜色，剛開始可能會引人好奇，不過，6　個月後或一年內，這個異想天開的大廚可能就要再“煮”出一大疊故事，去解釋為什麼他原先預想會成為五星級的大飯店，如今卻像個寥落的路邊攤？

更糟的是這種打啞謎式所發展出的業務計劃，壓根就沒有人會去負責跟催。我就曾有上司，差勁的上司，這樣做，而最後那些計劃檔案完全被丟入抽屜的最底層。那將會腐敗組織，同時使業務代表陷入毫無防衛能力的狀況中。他只能依靠運氣及原始本能走進市場去亂碰，沒有策略、沒有技術督導，也沒有優先順序。

如果做教練的101　招就只是：“用力跑、盡力投籃，而且不要犯滿畢業。”

那他還能在籃球場上苟存多久？

如果你有個沒有人監督的流程——丟掉它！

銷售是一種因果MSLR　迫使業務代表將客戶及各種假設攤在顯微鏡下。這原本是他們分內的事，但他們可能沒有做，因為從來沒有人如此要求。身為領導者，我所做的，也是你應該做的，就是問：

告訴我90　天之後將發生什麼。

讓我知道每位客戶的狀況，並且告訴我：你為每位客戶做了什麼？

每個客戶的組織架構如何？

誰在做決策？

競爭太勢如何？

你需要何種協助？

你如何擊退柯達？

請記得，問這些問題時，應要求該名業務人員的經理在現場，因為這些經理才是原本應該問這些問題的人。進一步的參與不僅使你更瞭解業務代表及經理人，同時這也是對經理人的一種機會教育。

運用MSLR，我同時教育三個人：我自己、業務代表以及經理人。我們共同快速地掃描了市場，並且立刻看出什麼事正在發生，什麼事沒有發生，以及什麼事應該發生。

令人訝異的是，人們常會讓自己生活在“如意算盤”的虛假象牙塔中；而MSLR　就是一種能使那些“死鴨子嘴硬”的人跌個大筋斗，然後認清現實的工具。請不斷提醒自己，銷售工作是種“因與果”的商業行為。沒有因，就沒有果；而我現在以MSLR　所進行的客戶分析，就是要迫使業務代表瞭解因與果之間的關聯到底是什麼。

典型的MSLR　流程，其實就像翻開現實面一樣，會有些醜陋。我有名業務代表在完成兩個小時的MSLR　後，憂愁地對我說：“我想我有了一大堆工作要做，是吧？”我寧願看到這種反應，也不願看到自大及過度樂觀所產生的錯誤自信。

其實業務人員也都知道自己不懂什麼、欠缺什麼，但是這個問題在經過