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MSLR　之後就不會維持太久。每個經過MSLR　洗禮後的業務代友，都會帶著一份極詳細的行動計劃離開。“好了，你必須在10　天內知道競爭廠商的合約什麼時候到期；而在30　天之內，我們希望這6　位客戶都能來此聽簡報。”這佯說完並不是就此算了，然後一切再回復原來的模樣。我會確使自己在90　天后再回來檢驗、跟催他們的行動。

如果你不想做跟催的動作，就不必勞煩運用MSLR　了。這就好像發現了一種治療癌症的方法，但卻從來不運用一樣。

面對現實的工具有些時候，踉催的動作必須馬上發生。例如有一次，某個業務代表因承受不了MSLR　的過程而心慌意亂，我不得不把原本的客戶分析轉變成工作生涯輔導。而由於在工作與個性中有太多空白無法銜接，使得問題最後發展成：

“這是不是適合你的工作？”這名業務代表在離開會議後，也不屈不撓地試著面對這個問題，但他很快就瞭解到，這樣的工作實在是超過他的能力。幾個星期後他回來找我，並且說：“法蘭克，我試過但卻沒有辦法。我想我應該開始找別的事做！”我告訴他，他的判斷是正確的，而且應該花一整個月去尋找更合適的工作。

身為經理人及領導者，保護屬下下去面對現實並不是在幫助他。MSLR　是一個很有用的“面對現實”工具，最終會使他們瞭解自己的真實處境。

但是有時候光“瞭解”是不夠的，你還必須接受事實。有個手上握有幾個大客戶的業務代表，在分析客戶後，終於“瞭解”他的表現其實遠低於我認為他可以達到的，因為他有大客戶。這樣的結果他可能很難接受，因為他曾經加入“總裁俱樂部”幾次，而且總是超越目標，賺取不少獎金。

MSLR　讓我確定他其實是坐在金礦上，但卻沒有讓金礦變成成堆的金條，只是做了一丁點開發而已。他並沒有在客戶（許多全國性的大客戶）上做深入的開發，而這種開發的收益實在是顯而易得的。我直接告訴他這個想法，雖然我知道自認是全區超級營業員的人不會輕易接受這個事實。

如果沒有進行MSLR，我可能永遠沒有足夠的資訊去做這樣的判斷。從書面報告來看，他的業務數字的確表現良好。但這就是書面報告的問題所在，你會失之偏頗地看待某一項數字，拿今年與去年做比較，或是拿不同的區域來比較，最後下了一個錯誤的結論。每一位依靠公文報告的主管都冒著相同的風險。

就像個外科大夫一樣，你必須將手掌貼在病人的胸口，才能探知病情。

問該問的問題，處理該處理的事，即使必須請更資深的主管出面，也在所不惜。

“你怎麼會不知道？它已經成為你的客戶有好幾個月了。讓我們現在拿起電話來問他們。”千萬不要這樣做，它會迫使你的業務人員下不了臺。我們的目的只是要使客戶及業務人員發揮最高潛力。我很少會拉大嗓門說話，因為更有效的說法是：“你可以做得更好。”指出他可以做得更好的事實基礎，再接著暗示（明示也無妨）道：“我在這裡協助你。”如果你不具有這樣的背景及技巧正確地評估情勢，並協助這名業務代表，那他才該是經理，而不是你。

經過這樣的談話之後，如果你得到的回答是“我不能做得更好”，或者“我不需要你的協助”，身為主管的你就知道自己該做什麼決定，或許改變勢在必行。

以前述的那個狀況為例，我就直接去拜訪該名業務代表的客戶。因為每當考慮到該市場區域的結構，我就覺得那樣的業績表現代表一定是哪裡出了問題。會不會是市場太大？或是客戶組合不對？還是我誤估了潛力？

結果我發現，至少有三家客戶——其中一家是個大型鋼鐵公司，對這名業務代表沒有信心。他們雖然還不至於討厭這名業務代表到希望他被炒魷魚的地步，但就是不喜歡和他做生意，而且他們對反映不滿的意見也有些遲疑。

即便他的客戶關係一直瀕臨掙扎邊緣，但這幾位客戶夠大，而且大到僅此三家就夠讓他舒服地過活。

再進一步觀察後，我發現競爭者的機器在這兩三年之後，竟然還在該名業務代表所負責的市場上——它們早就該消失了；同時我們該提升的產品，也沒有做重大的提升。

大型客戶是整個銷售組織的基石，我們必須機警且積極地維持與他們的關係。我所提到的這名業務人員，是主要客戶業務小組的主要客戶業務代表（這是施樂特有的作風：分開大客戶及小客戶，避免將它們混在同一個組合裡），我不會袖手旁觀，也不