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我做的事放給別人做，肯定出亂子。

3。我可以教會某某，但教會他要比我自己做花N倍的時間，這樣我就更沒有時間做其他事情了。

結論是：還是我自己做更有效率。

一個人有什麼樣的觀念，就會有什麼樣的行動。只看到“授權”有其困難一面的人就會無法放權，這是自然而然的事情，而這樣的管理者逐漸成為部門乃至整個公司的瓶頸也是必然的。

但事實是，上面的那些聽起來很有道理、也符合我們每個人個人經驗的觀念是完全錯誤的。管理的“過來人”都知道，真正的世界不是那樣，而是這樣的：如果你不去培養一個人，你就永遠找不到可以培養的人。當你決心這麼做的時候，你會發現很多人都有很大的潛力。他們可能和你不一樣，但給他們足夠的時間和磨練，他們的表現未必不如你。當你把一件事放權給別人的時候，事情也通常沒有你想象的那麼糟糕，任何公司離開任何人都能運作，何況“授權”給別人不是說你就不管不問、放任自流了，有問題出現你幫助解決就是了。當然，教別人時花的時間肯定比你自己做要多好幾倍。但是你忘了，教會別人你以後就再也不必事必躬親。用短期的痛苦，換取長期的解放是值得的。這樣，你對公司的作用和影響力才能倍增。

從業務骨幹到管理者的過程，從管好自己到管好別人的過程，這中間最大也是最難的轉變其實是思想觀念上的轉變：是從自己做好事情，變成學習去管理別人做好事情的轉變。這是一個痛苦的、但卻不得不經歷的過程。就像一位母親給自己的孩子斷奶，是不得不做的事情。每個母親都知道，長痛不如短痛。與其讓孩子永遠無法獨立，不如忍受孩子和自己短期的煎熬。我在《有效管理者的八大工具》中提到的管理者五個任務中，最為重要的一個就是為公司培養人才。而授權給下屬的過程，就是培養下屬的過程。這是每個管理者應盡的義務。

如果一個管理者意識不到這個問題，不明白為公司培養人的責任，你就很可能成為公司的瓶頸，你的極強的個人能力就會成為公司的一個負擔。這個問題出現時最準確的訊號，就是看看你自己是否忙得不可開交，而你的很多下屬卻沒有緊迫感，下屬在花很多時間等待你的指令，而你又沒有時間給他們及時發出指令。這樣的時候，就是你要考慮重新分配自己的時間，加大授權力度的時候。

回頭看一下，十年來我一直在做的一件事情就是避免讓自己成為易中公司的發展瓶頸。我也在此忠告所有的管理者，千萬不要讓自己成為公司的瓶頸！

宋博士管理微博

◎為一件事負責和親自做是兩碼事，但很多人不理解這一點。

◎不要讓自己成為公司的瓶頸！很多老闆的問題是，自己成了公司的瓶頸而不自知。很多高管的問題也是這樣，自己成了公司發展的瓶頸而不自知。瞭解這一點，改變自己的角色

如何做到有效監控

監控的目的是為了不讓不希望發生的事情發生，也就是說我們要控制未來，而不是事後的校正。這實際上是監控的本質。

我們為什麼好多事情落實不下去，就是因為我們沒有足夠的監控的工具和監控的措施。我經常會被企業界的朋友問：一方面信任自己的下屬，但在中國信任意味著失控。你相信了他，那麼後面的事情你就沒有辦法控制了，怎麼辦？

我的回答是，應該把信任和控制放到一起來看。如果只有信任沒有監控的話，那麼這個信任是沒有辦法走遠的。反過來，如果一個管理者只會監控別人，讓別人覺得你對他沒有一點信任的話，那麼這個監控實際上最後也要失效的。所以我們一方面要學會信任，另外一方面，我們要知道監控，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的一個任務。

那麼我們怎麼樣才能夠做到有效的監控呢？

第一點，我們不要想監控得太多，也就是說我們只去監督和控制最重要的環節。大家看看汽車上的錶盤、儀表，實際上都是給我們做監控用的。在汽車的錶盤上我們發現沒有多餘的儀器儀表。為什麼呢？所有的都是對我們有用的，沒用的東西我不去控制它，不去檢測它。做管理實際上也是一樣。如果我們去監督控制過多的東西，反倒最後會把最應該監督的東西給落掉。

第二點，從監督的方法上來看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查。因為逐一地檢查意味著我們要花大量的時間，同時也意味著我們對員工的不信任，而抽查能起到很好的監督的作用。

第三點，