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2006年）（6）

在國外，沃爾瑪和寶潔雙方“共享資訊、共同研發”的高效消費者需求響應系統早就為我們提供了一個消費者、製造企業、連鎖企業三方共贏的經典成功案例。在此種模式下，製造企業的生產方式、生產水平能夠得到富有針對性的改進和提升。這當然是成熟市場條件下的結果。在我國現時的產業狀況下，我們應該透過加大政策引導、資本投入、技術匯入，加快連鎖企業的發展，最終形成商業和製造精確互動的產業格局。我們不應該將一切罪惡歸根於連鎖企業對製造企業所謂的“擠兌”，更確切地講，事實上，從來就沒有過擠兌，一切都是市場規律使然。

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蘇寧為什麼

當我們穿越時空，快速地將蘇寧走過的15年曆程瀏覽一遍之後，除了為張近東，為蘇寧人的艱苦創業的精神、善於創新的商業智慧、永不言敗的拼搏鬥志所感動外，筆者不禁想起長期困擾管理學家和企業家的三大企業難題，這就是企業做不大、企業大而不強、企業做不長。

2005年初公開的一份資料顯示，中國民營企業的平均壽命是歲，雖有延長的趨勢，但總體增加有限。相對於歲的平均壽命，15歲的蘇寧也算得上是長壽的了。雖然用蘇寧15年的歷史來回答企業為什麼做不長或者說怎樣做長尚有資歷較淺之慮的話，那麼蘇寧成長的現實對回答企業怎樣做大、做強應該還是有充分的理由和借鑑意義的。

讓我們一起走進蘇寧，深入剖析蘇寧，看一看蘇寧是怎樣實現快速成長的，特別是最近5年，蘇寧為什麼能夠快速做大、做強。

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戰略連鎖

歷來，中國企業長於捕捉機會、利用機會的爆發力，而短於將一個機會做成一個事業進而成就基業長青公司的耐力和持久力，更拙於超越機會、創造機會進而為企業建立核心競爭優勢的戰略力和執行力。

隨著市場機制越來越規範，競爭越來越激烈，拼膽量、拼規模、拼價格、拼資源的競爭手段越來越難以奏效。環境的變化必然要求生存於其中的企業在經營思路上進行相應的調整。在全面競爭環境下，企業的成長路徑將遵循著產業發展的一般規律，受制於系統規範的約束，誰無視這種存在必將付出沉重的代價。可以說，未來幾年內，一大批傳統的機會導向、運營能力薄弱的企業將從經濟舞臺上黯然退場，取而代之以一批新興企業，他們以其卓越的戰略和運營體系獲取競爭優勢，不斷引領企業做大做強。

一個企業如何沒有戰略就像茫茫大海中失去方向感的船隻，難以預測會走向何方，甚至隨時都可能會觸礁身亡；而如果缺少前進的動力，即使方向正確，也很難達到目標。諸如沃爾瑪、GE、戴爾等一流公司的成長路徑告訴我們，未來企業取勝之道必然維繫於三個方面：一是明確、可行的發展戰略，二是有效的競爭策略，三是基於戰略定位所衍生的高效運營系統。明確的戰略告訴企業做正確的事，而高效的運營系統則確保企業能夠正確地做事。

應該說，蘇寧的快速、穩健發展首先是和張近東對中國家電連鎖業態準確的市場分析、正確的戰略決策分不開的。從1990年空調專營到1996年嘗試連鎖經營，再到1999年零售模式的轉型，再到2000年全國連鎖戰略的最終形成，都體現了張近東和蘇寧整個管理團隊在企業戰略發展上的正確把握。戰略上的超前性與科學性，確保了蘇寧15年來能夠快速穩健發展而沒有遭遇過致命的危機。

為了順利推進蘇寧的連鎖戰略，在連鎖高速擴張階段，蘇寧不遺餘力地對自身的資源和能力進行最佳的組合和配置，漸漸形成了一個強大的後臺管理系統，並以此來指導企業日常的運營決策，確保了前臺連鎖擴張速度、規模、效益的並駕齊驅。

連鎖模式（1）

追溯連鎖經營的發展路程，世界上建立第一家連鎖公司至今有近150年的歷史。一般認為，1859年創辦於美國紐約的“大西洋及太平洋茶葉公司”（簡稱A＆P）是世界上首家連鎖經營的公司。該公司首開了“由同一資本所有者在全國各地開辦多家分店，實行統一管理、統一經營”的經營模式的先河。這種獨樹一幟的商業經營與組織模式就是直營連鎖的雛形。

直營連鎖的出現與發展迅速造就了一批規模大、實力強的大型商業巨頭，同時也給大批中小型零售企業造成了巨大的競爭壓力。當然，還有強大的示範效應。在這種商業模式轉型的背景下，中小型零售商迫於競爭的壓力以