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寧人將之總結成“連鎖拓展的影印機原理”。

連鎖經營的核心就是“複製”自己的經營管理模式，連鎖經營能否成功，取決於“複製”是否走樣、“複製”速度的快慢、“複製”成本的高低。因此，連鎖企業就好比影印機，經營管理模式就好比是所需複製的檔案。一臺好的影印機，可將檔案照著原樣清晰而快速地複製出來；一臺差的影印機，則未必能做到。

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專注主業連鎖全國（1）

連鎖之路

蘇寧1996年嘗試連鎖經營，1999年正式決策上馬全國連鎖，2000年確定全國連鎖的戰略規劃，2003年規範化的連鎖經營已經初具規模，到2005年蘇寧已經完成全國一級城市的連鎖戰略佈局。

應該說，蘇寧的連鎖之路並非一帆風順。在連鎖策略上曾走過一些彎路，比如，1999年提出了用3年時間建1500家店的戰略目標，這個數字是加盟店和直營店數目的總和，並且以加盟店為主。由於當時沒有任何經驗可以借鑑，蘇寧將加盟連鎖作為連鎖拓展的主要發展手段和內容，他們的構想是，透過特許加盟的方式可以以較低的資源投入更加迅速有效地開拓市場，建立網路。

然而最終的效果卻並不理想。當時蘇寧搞特許店的操作方式是，加盟者交加盟費，蘇寧再返還裝修費，本質上是蘇寧給他們錢，他們再給蘇寧掛門頭。由於當時業內對連鎖經營的前景、優勢和利益尚有不同看法，不少人認為不搞連鎖，獨立經營也能生存與發展，尤其是那些有一定規模的家電經營企業。而蘇寧連鎖事業剛剛起步，尚未展現出巨大的競爭優勢，故而很多人都抱著觀望的態度，因此，當時加盟者的總體素質偏低。雖然蘇寧也有對加盟者的評估選擇程式，但很難從根本上改變。此外，蘇寧對加盟店的管理雖然也提出了諸如“形象統一、進貨統一、店面管理統一、採購進貨統一、售後服務統一”，但由於體系建設薄弱，控制不力，最終造成一百個店一百個做法，此好彼壞，可以說當時加盟店的發展與管理存在諸多問題。

事實上，實現大規模的加盟不是一朝一夕的事情。但按蘇寧的當時計劃算下來，平均兩天要開三個店，這在國際上也鮮有成功案例。與此同時，加盟模式的關鍵成功要素在於，蘇寧在選擇加盟商之前，首先要考察對方是否理解家電市場，是否有與蘇寧一致的理念，是否有良好的商業資信，是否有合適的店面資源和基本的經營管理能力，這裡就有一個選擇的過程和發生的成本；合作後還要致力於提升店鋪的業績，保持併發揚蘇寧的品牌形象，對各個加盟店管理體系的改造和重建，這也是一個龐大而耗時耗力的過程。更為重要的是，加盟店的發展對蘇寧自身的物流、結算、資訊系統、管理體系等後臺建設也提出了嚴峻的挑戰，其中的風險之大可以想見。

這樣加盟運作一個階段之後，張近東得出的結論是：蘇寧的後臺連鎖管理體系尚不足以支撐如此方式的戰略擴張，若勉強為之，管理上的失控在所難免。同時，在現階段的市場環境下，從加盟和直營在管理控制和效益的比較上來看，應該首先做好直營，透過直營店來控盤一、二級市場，在建立了這樣的能力之後再考慮做加盟店。

由於這個原因，蘇寧開始全面升級已建成的分公司——在揚州、徐州、鎮江、上海、北京、廣州、深圳等地建立自己的直營店。並決定，2003年以前所有的分公司都要轉變成直營店，並進行改造升級。這樣，加盟店開始自生自滅，隨著時間推移慢慢消失——合同到期就中止合同。

有了這次連鎖的經歷，張近東敏銳地意識到：連鎖是標準化的複製，連鎖就是一個連，一個鎖。僅一個連沒用，還要鎖，在後臺管理控制體系尚不成熟的情況下搞特許經營，本質上就是隻連沒有鎖。一句話，根不深、杆不粗，焉能枝繁葉茂？

循著這樣的發展思路，蘇寧開始了快速的連鎖拓展。

連鎖佈局

蘇寧在確定新的連鎖之路後，就開始考慮連鎖的整體佈局，這是一種整體戰略思維的表現。從競爭的角度來看，構建連鎖的星羅密佈陣就好比是對弈一局圍棋，最高的境界乃是在不動聲色中未雨綢繆、先發制人——以最快的速度構建好有效的連鎖戰略佈局，並根據既定的戰略構想，形成一整套科學的策略體系，以此為操作藍本，迅速展開、穩紮穩打、勢不可擋。

在連鎖全國的戰略佈局上，蘇寧連鎖發展是按照縱橫交錯、聯動發展的思路規劃的：

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