第10部分(第1/4 頁)

�鈑惺盜Φ墓�灸兀俊�

1950年，一個名叫山姆·沃爾頓的退役軍人在美國阿肯色州班頓威爾鎮開辦了店名“5…10美分”的廉價商店，當時只是當地一家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。

在連鎖模式下，沃爾瑪成功探索出了一套規模化、標準化、統一化、資訊化的經營管理系統。這也是連鎖經營的本質特徵。從這些基本特徵中，我們不難發現，連鎖經營的經濟學實質就在於它把現代工業化大生產的組織原則及大規模集中化管理模式應用於流通領域，透過“聯合化、統一化、專業化和規範化”等手段，實行規模化經營、標準化服務和科學化管理，達到提高整體商業經營體系協調運作能力和規模經濟效益的目的。

也許並不是沃爾瑪一家，還有麥當勞、肯德基、星巴克、家樂福、7…11，連鎖經營模式讓它們迅速從星星之火發展成為燎原之勢。如今，它們都以自己龐大的連鎖帝國來影響著全世界人的生活方式。麥當勞之所以能夠快速在全球範圍內颳起它的黃色旋風，就是因為其並不是依靠某個人去開店、運營，而是依賴於一套標準化的拓展運營體系，透過標準體系來快速地複製店面、經營店面；而對顧客而言，不論他們在世界哪個地方，只要走進麥當勞餐廳，漢堡的味道都是一個樣，這正是麥當勞的價值所在。

毫無疑問，在現代零售企業規模化發展中，連鎖經營成為最具有吸引力和生命力的經營方式，連鎖業成為全球零售領域中最富有活力和發展潛力的行業。

txt電子書分享平臺

連鎖模式（2）

在張近東看來，連鎖的核心要義在於標準。只有透過標準才能實現連鎖店面的低成本、快速擴張，只有透過標準才能做到一千家店面一個樣。他的想法是，要用一個標準來統一所有的蘇寧連鎖店面。蘇寧的願景就是做中國的沃爾瑪、麥當勞、肯德基，這些優秀企業都以標準化、規模化著稱，在每個國家裡，都是相同的產品、相同的工藝、相同的口味、相同的店面、相同的文化，從而贏得了全世界人們的喜愛。蘇寧同樣要實現這個目標。

顯見，“標準化複製”是連鎖得以高速成長並實現穩健經營的關鍵技術路徑。事實上，連鎖經營就是“物流、資金流、資訊流有機整合下經營管理模式的標準化複製”。具體到家電連鎖行業，存在著以下幾個共性原則：

首先，連鎖行業要對供應商的商品資源進行高度整合。國內外家電製造企業生產各自的家電商品，對於消費者來說，在購買商品時希望有多樣化選擇。怎麼才能將不同企業生產的上萬規格型號的家電商品集中到一起呢？單個生產企業的營銷渠道沒有這個“集合能力”，必須由流通企業來做這項整合工作。

在商業流通企業中，傳統的家電商場由於經營規模小和地域狹窄等限制，整合上游商品資源的力度十分有限。而連鎖企業因其規模化的市場網路和地域的廣泛性，對商品上游資源的整合力度相當強。任何單個家電製造企業要想佔有一定的市場份額，必須透過家電連鎖企業的銷售網路。在這樣的市場競爭格局下，像蘇寧電器連鎖這樣的家電連鎖企業對工廠上游商品資源進行高度整合，形成了豐富的產品線，多達10萬個規格型號。

其次，家電連鎖企業屬於資金密集型行業，大型連鎖企業每天有上億元資金在流轉，一旦資金斷鏈，則馬上會對連鎖企業造成致命打擊，因此，資金鍊可以說是連鎖企業的生命線。連鎖企業規模化採購，可以獲得質量可靠、價位合理的產品，並且在財務方面可以有較大的操作空間。

第三，家電連鎖企業在經營管理中，地域的多元化、商品的多樣化、交易的頻繁化等特性決定了每天有數以億計的海量般資訊在快速傳遞，沒有一個完善的資訊系統平臺支撐是無法實現資訊快速傳遞的。因此，要運作大型家電連鎖企業需要投入上億元的巨資，打造一個現代化的管理資訊系統，對極其複雜而重要的資訊流與資金流、物流進行整合，實現跨時空的集團化運作。

第四，連鎖經營要求全國任何一個分支機構必須與總部保持運作上的高度一致性，否則，總部無法對其眾多的分支機構進行有效管理。常規的做法是總部制定一套標準的管理模式，然後按照這些標準“複製”到全國所有分支機構。各分支機構必須嚴格執行，對存在的問題可以向總部提出，但在沒有批准之前，不可自行調整。

而對於連鎖的標準化複製，蘇