第11部分(第3/4 頁)

一定的經驗，為蘇寧大規模進軍北京綜合電器市場做好了充分準備。而在當時，蘇寧已經是全國規模最大的電器銷售企業，2001年銷售額達到48億元。20世紀90年代中期的時候，蘇寧的業務已輻射到華東、華北、華南等地的重點市場，並開始在外地建立自營連鎖店。透過多年的積累，蘇寧在全國各地擁有幾千家常年合作的經銷商網路，為大規模擴張打下了堅實的基礎。

在蘇寧看來，當時的北京傳統商業正逐漸解體，越來越多的專業店正朝規模化方向發展，各種業態進入新的整合期。當時的資料顯示，北京市場經營電器的經銷商林林總總有3000多家，規模大小不一，市場極度分散。已初步形成有一定規模的商家，但競爭激烈，還沒有一家顯現出獨霸一方的“龍頭相”。而且，蘇寧堅信，競爭對手還比較分散，有得一拼，勝算在握。

此外，國內家電行業平均利潤已經很薄的現實無疑要求企業不斷擴大規模經營的盤子。而在當時，蘇寧遍佈全國市場的經營實體都具有很強的市場運作和管理能力，不但可以在各自的“地盤”上同步實施總部的經營戰略，而且可以透過完善的物流、資訊系統整合全國各地的資源，在某個時段形成合力，“炸”開重點市場。換句話說，蘇寧整合全國的連鎖規模，集中火力攻打北京市場。

而此前蘇寧已精心謀劃了幾次“大手筆”，並取得了良好的成效。2000年“五一”，蘇寧、國美兩家強硬碰撞，引發西安家電市場“大地震”，兩大巨鱷狂吞“黃金週”市場份額，使當地的商家惶恐不安。蘇寧進軍杭州初時，與當地商家鬥得難分難解，而後一舉站穩腳跟。

從現在看來，客觀上，進入北京對於蘇寧拓展全國市場的意義重大，主要有三點：

（1）北京是全國的政治、經濟、文化中心，市場資源稟賦豐富，戰略地位不言而喻，進北京是蘇寧全國連鎖的標誌。同時北京更是國美的大本營，如果此時蘇寧強攻北京取得勝利，就可以在全國造成一股強大的輿論攻勢，有效塑造和提升自身的品牌形象，從某種意義上來講，這本身就是一場品牌形象之爭。

重大戰役（2）

（2）蘇寧的戰略佈局是先全國，再到區域，再到城市，換言之，是自上而下的高舉高打。此番如果勝利就會對蘇寧的全國戰略佈局形成一種示範效應：決戰紫禁之巔尚可勝利，還怕其他地方高處不勝寒？

（3）北京是各商家眾望之地，如果不抓住機遇及早進入，就會延誤時機，北京商務成本的不斷上揚將抬高北京市場的進入壁壘，蘇寧此時進入北京，成本比較低，便於快速站穩腳跟。從中可以看出蘇寧在連鎖拓展上的高瞻遠矚。

與此同時，蘇寧使出“大手筆”，在北京打造如此大規模的“旗艦店”，開拓北京市場的戰略意圖也是不言而喻的。北京是蘇寧的A級市場，蘇寧進軍北京絕不是沖沖殺殺的短期行為，而是尋求長遠發展，爭奪北京家電市場的“霸主”地位。在店面正式運作之前，蘇寧在北京市區已經建立起7個售後服務網點，分佈在各區的“重點部位”，已經做到“銷售未上，服務先行”。

我們可以發現，蘇寧在北京的成功很大程度上仍然是服務口碑的積累，這進一步凸顯了蘇寧的服務品牌。進北京，蘇寧帶去了自營服務的理念和模式，這顯然和以傳統黑色家電起家、缺乏自營服務傳統的當地競爭對手形成巨大的差異。“服務供應商，服務經銷客戶，服務消費者”是蘇寧的經營理念，做流通就是做服務，而非是簡單的買賣式交易。服務是一種理念，更是一種心態和責任，這是蘇寧一貫認識和堅持的原則。

當時有人認為，蘇寧進軍北京肯定會在北京家電市場一石激起千層浪，加速行業內洗牌的格局，事實的確如此：截至2004年12月，北京蘇寧有限公司已經擁有12家店面，經營面積近6萬平方米，連鎖網路覆蓋了北京城區，並且繼續致力於銷售和服務網路的不斷完善，在已經開設了通州、大興、順義3家京郊店面的基礎上，不斷完善城區的戰略佈局，加快開拓京郊市場。與2003年相比，北京蘇寧實現了店面數量增長60％的良好業績，交出了一份連鎖發展的優秀答卷。2003年，北京蘇寧榮膺北京市商委頒發的“北京電器連鎖最佳成長獎”殊榮。

蘇寧電器副總裁、北京蘇寧總經理範志軍說：“北京是全國的制高點，拿下北京就意味著蘇寧全國連鎖的啟航。”現實的態勢正在印證當時的預言。心想就一定要事成，這就是蘇寧的進取精神。

攻佔上海

時間回到