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的悲劇發生。

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支撐蘇寧連鎖戰略的競爭要素

戰略的有效推進不僅取決於戰略本身的科學性和準確性，還取決於戰略背後是否擁有一整套支撐企業戰略成長的核心競爭能力系統（或者稱之為運營系統）。

筆者用宜家家居的案例來說明這樣一個邏輯。瑞典宜家是20世紀中少數幾個令人炫目的商業奇蹟之一，從1943年初創從一點“可憐”的文具郵購業務開始，60多年的時間就發展到在全球共有216家連鎖店，分佈在33個國家和地區，僱傭了8萬多名員工的企業航母，成為全球最大的家居用品巨頭。宜家公司的成功不僅依靠其戰略的有效性，更重要的是它發展出了一套整合的運營系統支撐其在全世界範圍內快速擴張、高效運作。如圖2所示。

我們清晰地看到，宜家家居在其既定戰略背後構建了一個整合的價值鏈系統，同時，價值鏈上的各項活動相互促進、相互影響，支撐其戰略成長。這種“戰略—能力”配合模型創造出了一個能力與專有技術環環相扣、緊密連線的公司成長模式，將跟進者、模仿者拒之門外。

的確，成功的企業不僅需要戰略精準，尚需專屬技術、成長技能和卓越理念，並將其整合成內在競爭優勢；相反，失敗的企業更多是源於戰略計劃和組織自身能力資源的不匹配。或者我們可以說，戰略實施能力的缺失往往會致使企業朝著戰略目標相反的方向漸行漸遠，“戰略在天上飛，執行在地下爬”。事實上，企業擁有了戰略目標，但卻沒有整合資源並實施的能力，這在本質上與那些沒有戰略靠機會生存的企業一樣，猶如買彩票撞大運一般，成功是偶然的，失敗是必然的。“制定戰略”和“實施戰略”是一枚硬幣的兩面，必須要做到合二為一。

德勤會計師事務所對全球500多家持續增長的企業進行了20年的追蹤研究，最後得出了三個結論：一，創業時期的成功因素是企業家獨到的思路、獨到的策略；二，高速增長的成功因素是獨特的戰略實施能力；三，持續的關鍵成功因素是獨特的成長文化。按照這樣的結論，對於目前正處於高速增長階段的蘇寧而言，它在這個階段的成功因素必然就是所謂的“戰略實施能力”。那麼，蘇寧連鎖戰略背後的內在支撐系統是什麼呢？蘇寧將它總結為六大競爭力要素，這些要素共同構成了蘇寧全國連鎖戰略背後的核心競爭能力（或營運系統）。如圖3所示。

上述六大競爭力要素透過企業協調一致的作業、經營和管理形成了蘇寧獨一無二的核心競爭能力系統，支撐蘇寧連鎖戰略的有效推進。

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重大戰役（1）

進軍北京

在蘇寧連鎖拓展的程序中，進軍北京是其最為濃墨重彩的一筆。

2002年4月16日，蘇寧宣佈，“五一”期間，將率先在北京開出一家8000平方米以上的大型電器專賣店。蘇寧對此信心十足，宣稱蘇寧大舉進軍北京可以加速北京家電市場的整合程序，使強者更強，弱者更弱，從而使北京這個中國最大的消費城市的家電市場重新洗牌。

資訊公佈之後，業界譁然。北京，作為中國版圖上的核心地域，歷來是商家必爭之地，大鱷雲集，已經出現的國美、大中等銷售大戶都已初具規模，蘇寧為什麼還要長途跋涉進軍北京，與身居主場，在當地經營很久、很深，實力很強的對手短兵相接？為什麼會興師動眾，打造如此規模的“巨無霸”？蘇寧進軍北京，憑什麼能夠穩操勝券？

在蘇寧公司發展戰略藍圖上，上海、北京和廣東被圈定為A級市場，格外看重。

按照蘇寧的市場分析，北京是個大市場，有足夠的發展空間，有1000多萬人口，人均富裕程度領先全國，消費需求極大，電器消費也不例外。據業內人士估算，北京市場電器銷售行業年業務量達到300億元，是一塊讓眾多有實力的家電銷售企業垂涎已久的“大蛋糕”。

蘇寧在上海、北京這樣的大城市打造大型、特大型專賣店是既定戰略，可謂“蓄謀已久”，對北京市場更是觀望多年，現在時機已經成熟，正好強勢出擊。蘇寧向媒體表示，將要開業的大型專賣店實際上是蘇寧在北京市場的管理店，作為龍頭，它的旗下在未來一年多時間內將開出8～12家電器專賣店。

事實上，早在1998年，蘇寧就已派出“先頭部隊”打入北京市場投石問路，開出專賣店以空調批發業務為主。這些專賣店在北京家電市場進行了幾年的探索，把握住市場脈搏，積累了