第14部分(第3/4 頁)

核心的新的經營管理體系和全國服務網路最終形成，並進入全面細化、最佳化、固化階段。

1�以顧客為中心的終端執行體系如上所述，蘇寧在推行以服務為核心的戰略管理的程序中，經歷了不斷調整的過程。經過三年多調整，蘇寧已經構建了一個穩定、固化的矩陣式組織架構，以連鎖店、物流配送中心、售後服務中心、客戶服務中心四大終端為基礎平臺，專業職能管理與地區管理相結合，形成了一個穩定的執行架構，這是一箇中心兩個同心圓服務網路管理體系的核心平臺（見圖6）。

圖6蘇寧以顧客為中心的終端執行體系

（1）承擔商品的現場展示、銷售與服務的連鎖店。目前蘇寧正在將全國各地的第二代傳統綜合電器連鎖店升級為第三代以家電、通訊、電腦為代表的3C連鎖店，並根據區位不同與顧客群體不同，蘇寧將店面型別劃分為旗艦店、中心店與社群店。在佈局上確保顧客能夠就近方便購買到所需要的產品，將服務滲透到顧客的身邊。

（2）負責商品倉儲、配送的物流配送中心。蘇寧堅持“自建體系、自主管理”的配送方針，目前計劃在全國重點城市中的北京、廣州、杭州建立輻射大區的物流基地。透過合理的物流佈局將商品在顧客期望的時間內送達目的地。

（3）專門從事商品售後安裝、維修、保養的售後服務中心。蘇寧立足服務品牌的定位，在售後服務上堅持“專業自營”的方向，建立了具有雄厚實力的自有服務網路。專業自營服務不僅是蘇寧服務質量的重要保證，也是實行差異化定位與滿足個性化需求的重要手段，還是蘇寧長期發展的重要利潤來源。隨著連鎖網路的建設，蘇寧服務網點將同步推進。

（4）負責服務受理與監管的客戶服務中心。為統一顧客諮詢、投訴的受理並加強內部服務的監管，蘇寧建立了電器流通企業中首家以呼叫中心基站為平臺，以CRM為目標的客戶服務體系。客戶服務中心的成立使蘇寧的服務優勢大大加強，面對顧客的服務需求實現了統一受理，“一個電話解決一切”；在企業內部，實現了對其他服務終端作業的統一監管。目前蘇寧在全國29個城市建立了客戶服務中心，擁有400多個服務區，5000多名員工，日最高資訊處理能力達到18萬件。

2�以終端為中心的管理控制體系為確保連鎖店面、物流、售後、客服體系的服務質量與效率，蘇寧建立了營銷、市場策劃、財務、結算、人力資源、行政、資訊等體系對服務提供基礎的保障，並實施一系列的管理控制措施（見圖7）。圖7蘇寧以終端為中心的管理控制體系

（1）業務支援體系。為保證終端服務的正常開展，蘇寧建立了以營銷、市場策劃、結算為主體的業務支援體系。營銷、結算提供服務資源的貯備，是前端顧客服務的保障；市場策劃則對服務資訊進行整合，對品牌形象的樹立、與顧客保持溝通等進行組織和傳播。

（2）後勤保障及控制體系。終端服務的開展需要必要的後備資源，為使服務的開展有足夠的保障，確保達到100％顧客滿意的服務目標，蘇寧將人力資源、財務、行政、人事、資訊作為服務的保障體系，主要對服務人才的儲備、培訓，作業服務設施工具的準備，資訊的流暢等進行控制與管理，在保證最大限度滿足顧客服務需求，確保服務質量的同時，降低經營成本，實現服務價值最大化。

蘇寧組織運作的要求（1）

戰略決定組織，組織保障戰略。對蘇寧來講，連鎖戰略能否順利實施，達到預期的目的，不僅取決於能否有一個科學合理的組織結構，還要取決於這一結構下的組織運作狀況如何。對此，蘇寧提出了組織運作要實現“四化”管理要求，即制度化、標準化、簡單化、資訊化。

制度化

有一則關於制度效力的案例：有七個人一起喝粥，由於每個人都比較自私而且他們沒有稱量的用具，因此怎樣做到公平的分粥成為令他們很頭疼的問題。後來他們發揮各自的智慧先後嘗試了不同的分粥方法：

方法1：指定一個人負責分粥。很快大家就發現，這個人為自己分的粥最多。於是又換一個人，結果總是主持分粥的人碗裡的粥最多最好。

方法2：每人輪流負責分粥。雖然這樣看起來平等了，但是每個人在一週中只有一天吃飽且有剩餘，其餘六天都飢餓難熬。

方法3：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但不久他開始為自己和溜鬚拍馬的人多分。

方法4：