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標準只能是有效，而非管理學理論叢林裡的風起雲湧”，張近東說，“適合就是最好的，我們不迷信時尚和潮流。”

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戰略決定組織（1）

以大規模連鎖戰略為導向的三級組織結構

蘇寧原有的組織結構形式是以南京為“火車頭”，全國分公司為一節節的“車廂”，只有一個動力源。為適應大規模建設的任務，必須由“火車頭”　轉變為“聯合艦隊”的組織方式，改總部為“指揮基地司令部”。統一計劃、目標、規範，統一指揮，統一控制，統一協調，地區管理中心是“旗艦”，各子公司作為獨立的“軍艦”，執行既定的發展任務。這樣的“聯合作戰隊伍”能夠確保在一個區域內的縱深拓展，便於實行個性化的經營管理，同時在很大程度上也有效地提高了終端反應速度及控制能力。

到2000年後，亦即蘇寧提出全國連鎖戰略之後，隨著蘇寧連鎖事業在全國一輪又一輪的擴張，地域和經營品類的不斷延伸給蘇寧的管理帶來了失控的隱患。為了能夠實現全國一盤棋的管理控制，根據連鎖經營戰略與體系運作要求，蘇寧對自身的組織框架作了調整與最佳化。

以此為組織變革的導向，同時為了適應多元化、大規模、多職能管理，蘇寧在管理結構上大膽創新，形成了具有行業與自身特色的“點、線、面結合的矩陣式”、以蘇寧總部為主體的專業分工、垂直管理體制的三級組織結構，形成了“總部…大區…子公司”的三級管理體制，有效地保持了全國的統一管理，並且在管理資訊化方面走在同行業的前列。這樣一種組織體系的建立，有效地克服了大企業在高速發展中失去控制與陷入混亂的危險，有力地保障和支援了蘇寧在連鎖發展方面的高速度與管理的一致性。

具體而言，“點”就是分佈在每個城市的四大作業終端，這是蘇寧經營體系的基本單元與實體平臺，形象地講就是連鎖大網的“節點”。2002年，蘇寧首次提出“四大終端”的概念，在全國連鎖企業中第一次將物流配送中心、售後服務中心和客戶服務中心三個後臺終端提到了與連鎖店面同等重要的地位，並且實現了四大終端分工專業化、作業標準化、機構模組化。

“四大終端”運作模式要求蘇寧每進入一個城市，在籌備第一個店面的同時，同步建設物流、售後、客服三個中心，形成支撐連鎖店面銷售與服務的“鐵三角”。蘇寧的經營體系並不像其他連鎖企業那樣只是前臺連鎖店單兵作戰，而是一個體系聯合作戰，“四大終端”各司其職，緊密配合、缺一不可。有了後臺三個終端的強大服務支援，蘇寧可以輕而易舉地開出第二、第三個乃至更多的店面。

“線”就是按照專業職能劃分的上下一條線的垂直管理。橫向專業化分工，縱向垂直化管理。經過調整和完善，蘇寧確定了從營銷、市場、連鎖店，到人事、財務、行政、資訊等14個專業化管理職能，14個體系進一步融合，形成以總裁辦、戰略規劃部、連鎖發展部為核心的決策指揮體系，以商品進、銷、存、送、裝一體化職能為主要任務的經營作業體系，以人、財、物、資訊等資源管理為主要任務的管理控制體系。14個專業職能體系機構上層層對口，資訊上快速溝通，管理上垂直落實，從總部到各地公司形成上下14條線，決策層的決策意圖和工作指令透過這14條線以最快的速度直達終端，所有基層資訊能夠迅速上傳到公司的“大腦”。

“面”就是以地區為單位的統一組織、統一監督的大區管理體制。大區管理的主要作用是以總部制定的目標、計劃與標準為準，在區域內的各項工作統一組織分工，統一排程各種資源，並監管執行過程與結果。實行大區管理體制後，整個蘇寧變成了一支聯合艦隊，總部是旗艦，負責制定作戰目標與計劃，各個大區管理中心是分艦隊指揮官，負責具體組織指揮，監督執行，各個公司是軍艦，服從指揮，獨立作戰。大區體制下，蘇寧實現了各個區域內的統一管理、資源共享，並最大限度形成了一個地區內的規模優勢，人力、物力相互支援，避免了各自為戰。

一箇中心兩個同心圓的服務網路管理體系

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戰略決定組織（2）

蘇寧的戰略目標是打造中國最優秀的連鎖服務網路。圍繞服務為核心的經營管理體系的建立，自2000年起，蘇寧經過三年多的實踐與摸索，到2003年底，一套思路創新、模式獨特的管理模式，即“以顧客為中心的終端執行體系”與“以終端為中心的管理控制體系”為