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變與不變：蘇寧的組織變革之路（3）

關於組織再造的內容結構，事實上，就是張近東幾個“再造原則”的整合：

蘇寧的組織再造內容結構如圖4所示：根據戰略的要求，以資訊科技的有效利用為基礎，透過充分的資源保障和有利的文化氛圍的營造，對組織架構、業務流程、業績考核三個關鍵要素進行整合，全面提升管理水平。

圖4蘇寧的組織再造內容結構

成功一定有理由，成功一定有方法。應該說，蘇寧此次組織調整遵循了上述變革的關鍵成功要素。因此，儘管當時內部阻力之大足以使調整流產，管理意識和能力的不到位又使得新組織難以很快執行，但在調整之前，張近東就將諸多阻礙因素考慮充分，並且依靠自己的權威強力推動組織調整，所以此次調整非常徹底，達成了預期的變革目標。

蘇寧的組織變革路徑結構如圖5所示：

2000年的組織再造是蘇寧的第一次管理裂變，而恰恰正是這次裂變造就了規範企業和衰落企業的分水嶺。面對成長的難題，蘇寧以變革之心、創新之行求突破，完成了“穩定”到“啟用”驚險的一躍。張近東說：“我們的問題天天都有，但是我們的解決方案也是日新月異，這樣就保證了我們在前進的道路上幾乎沒有遭遇過重大的挫折，我們有解決問題的機制。”

成功的組織變革需要未雨綢繆確立正確的變革途徑，並系統思考相關影響因素，透過人與組織的合二為一，最終統一組織願景和個人目標。

圖5蘇寧的組織變革路徑結構

“解決問題的機制”可以認為是一種變革的原動力、目標導向和基本框架，在這樣的一個基本機制下，企業就可以動態地面對市場環境和內部資源能力的變化，及時發現問題、規避問題、解決問題，持續走向坦途。不幸的是，很多企業被一時的繁榮覆蓋，喪失了明辨是非和銳意進取的意識和能力，“亂花漸欲迷人眼”，簡單複製，盲目擴張；故步自封，思想僵化，把偶然當必然，把機遇當能力。於是，我們就看到了中國企業生生死死的一幕又一幕。

2005年，蘇寧連鎖步伐再次提速，新開了167家門店，進入了7個新區域20多個城市，在全國100多個城市中擁有了門店，原來的管理模式已經不適應蘇寧發展的要求了，於是，蘇寧2006年初又開始了一輪大刀闊斧的架構調整。

蘇寧此時面臨的挑戰在於，一方面，由於蘇寧已建成的物流、服務體系的輻射半徑尚未覆蓋到大部分新城市，因此蘇寧在不斷設點的同時還要籌建新的管理單元；另一方面，蘇寧的全國佈局系統也要求蘇寧的物流體系進行快速的轉型。在過去，蘇寧重視倉庫大小以及囤貨帶來的超額利潤，現在，蘇寧的目標是建立一個高效智慧化的後臺配送體系。最後一點是，在過去，蘇寧在每一個獨立的地級市都設立了一個獨立的公司，這些獨立的公司無論在當地開設幾個店，都會針對每一個店建一個配送後臺。但面對全國的連鎖網點，這樣的組織設定太分散了，在店面數量劇增的情況下對應的配送後臺就會造成巨大的管理難度。因此，現在蘇寧需要對已有的龐大的分散體系進行精簡和整合。

事實上，這次蘇寧組織變革的意義已經遠遠超越了蘇寧的內部管理，標誌著整個家電連鎖行業開始了由粗放型管理向集約型管理的轉變。

目前，新一輪的組織變革正在大刀闊斧中進行，整合、重組、精簡、擴張開始成為這場組織再造的核心詞彙。從進展來看，部分組織架構在經歷一系列變遷之後又回到了初始狀態，不過，此一時彼一時，同樣的組織形態背後蘊藏著截然不同的管理思維、管理方式、業務模式、規則體系。也許我們應該重新溫習列寧的那句名言：“他們看似回到了原點，其實是完成了一項偉大的運動。”

管理沒有一勞永逸的方法，只有永恆的問題。所有的變革都是為了適應企業外部市場環境變化、企業自身發展要求調整的戰略舉措。也許，對蘇寧而言，一切問題的出路只能是再造或者是重組，“‘科層制已經壽終正寢了嗎？’、‘組織扁平化正是潮流時尚嗎？’檢驗它們的惟一