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，獻於麾下”之類的言語。

他把偽造的秘密書信故意放在桌上，然後裝睡讓蔣幹去偷。曹操見是蔣幹竊來的書信，信以為真，再加上疑心病重，居然自己除去了周瑜的心頭之患。

類似“蔣幹盜書”的情節也可以巧妙地運用在商業領域。

例如，在各種談判中嚴防資訊洩露是談判者的常識，但在某種必要的情況下，可以間接把自己談判立場的細節等，悄悄地、裝作不經意地洩露出去，以達到己方需要的某種目的。

當然，你也可以在談判過程中，突然揭開自己的面紗，如果以私下談話的方式直接洩密，可以說：“這可是我們私底下這麼說，我們老闆有可能與N公司談判，而不是貴公司。”以此迫使對方降低要求，不過奏效與否，就看你是否能做得天衣無縫，讓對方相信。

另一招就如周瑜洩密一樣，對方渴望得到某方面的秘密，而且是在你“一時疏忽”之下得到，就會使對方視作珍寶，而你也最容易達到目的。

這一招靈不靈，還得看對手是否選擇採取窺探別人隱私的方法。

這一招的方法較多，例如為了使對手認為有其他競爭物件存在，可以把一本記載著競爭者姓名、電話號碼的本子，隨意放在桌上，然後故意忘記帶走。記事本上還可以寫上其他競爭者的最低報價、自己的最高出價等。

事情往往很奇怪，如果你直接告訴對方，他不一定會相信，如果任由對手偷偷摸摸地發現，反而會使他深信不疑。

所以，要製造假資訊，透過這種方式傳出去，效果會特別明顯。

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發現致命的缺點，才能起死回生

為了要讓克萊斯勒公司起死回生，在精兵簡政方面，艾柯卡毫不手軟地砍了“三板斧”，將那些身居高位而毫無建樹的平庸之輩全部撤換。

克萊斯勒公司因經營不善陷入絕境，艾柯卡受命於危難之際。他為收拾這個爛攤子，第一步工作就是思考如何突破困境，經過詳細調查，很快就發現了公司的五個致命弱點。

一是紀律鬆弛。

他到任的第一天，就遇到兩件令人惱火的事。一件是他發現前任總裁柯費羅的辦公室竟成為人來人往的通道，職員們穿堂而過，連招呼都懶得打，沒有一點規矩。還有，他看到前任總裁的女秘書在工作時間隨便打電話辦私事，這在福特公司是要丟飯碗的，而在這裡職員卻毫無顧忌。再往下看，基層組織像一盤散沙，士氣低落到令人難以置信的地步。

二是管理混亂。

公司沒有名副其實的管理體制，沒有行之有效的規章制度，設計部門與製造部門彼此沒有聯絡，上級部門與下級部門嚴重缺乏溝通。

三是人浮於事。

公司副總經理竟多達三十五個，艾柯卡形容他們“各自佔地為王”，辦起事來互相牽制、踢皮球。

四是庫存積壓。

公司不是按經銷商的訂單組織生產，結果導致庫存車貨滿為患，公司不得不每個月舉行一次降價銷售，結果又造成了經銷商對降價的依賴和期待，想買車的顧客也推遲了買車時間，目的是等待降價。

五是資金短缺。

1978年克萊斯勒公司虧損兩億多美元，而1979年，虧損更是高達十一億美元，並積欠各種債務達四十八億美元。

為了要讓克萊斯勒公司起死回生，在精兵簡政方面，艾柯卡毫不手軟地砍了“三板斧”，將那些身居高位而毫無建樹的平庸之輩全部撤換。

第一斧，先“砍”掉公司的高層領導，將那些身居高位而毫無建樹的平庸之輩全部撤換。公司三十五個副總經理先後辭退了三十三個，高層部門的二十八名經理也撤銷了二十四個。

第二斧，精簡機構，壓縮企業規模。他大膽採用“關、停、並、轉、賣”幾項措施，在五十多個生產工廠中，關閉、變賣了十六個，合併轉產四個，從而使產量、車型和銷售相應減少，企業規模“消瘦”了三分之一。

第三斧，削減僱員。他先後解僱了九萬多人，裁員率超過50％，經紀人由五千八百人減少到三千七百多人。

艾柯卡在用人方面也是別具一格。他選人的首要標準是“志同道合”，要求部下必須熟知他的領導作風，對他那套管理辦法能夠徹底執行。由於克萊斯勒能人匱乏，艾柯卡不得不在自己熟悉的老夥伴中打主意，連挖帶拉地先後從福特公司網羅到數名得力大將。

總之，能者上前，庸人靠邊，建立起以艾柯卡為