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這麼多年，羅紅在品質方面的投入無法計量。

2·把握致勝的關鍵———銷售終端、管理、品牌企業家的特質是富於遠見，能洞察形勢。

羅紅看到的第一個事實是，只有建立屬於自己的銷售終端，才能將命運盡在掌握之中。從創業之初開始，他便意識到：直撲銷售終端的網路建設，將會形成企業最有效的資源。在眾多消費品廠商煩擾於各種渠道的層次劃分與選擇，以及因現金流轉障礙而百般頭痛時，羅紅已默默地在各個城市佔據了一個又一個黃金口岸，利用好利來高速的現金流編織著越來越密、越來越大的零售網，在企業高速成長的時期，沒有欠款的困擾，沒有因依賴於與他人的合作所帶來的紛爭。十年後的今天，遍佈50多個城市、300多家專營店的強大零售網路，已成為好利來最強大的優勢與前進中最堅強的後盾。

企業要實現可持續化發展，必須具備差異於對手的種種優勢。而對手最難以模仿的東西，才是真正的核心競爭力。在長期市場競爭的歷練與摸索中，好利來核心競爭力的塑造從技術到品質，到服務，最終擴充套件到系統化的管理，並在連鎖擴張中不斷克隆與創新著獨特的管理模式。羅紅有著自己的理論：企業經營的第一層是產品經營，

第二層是資本經營，第三層則是一種管理的經營，將來，獨創的好利來式連鎖管理模式將是最具競爭力的產品。

發展到一定時期的企業彷彿都要經歷一次企業大病。巨大的成功往往會成為傲慢、惰性滋生的溫床。在迅速的擴張與高額的銷售增長穩定到一個平臺之後，

20世紀末的好利來開始出現了一些病症：機構臃腫、管理效率低下、資訊傳導的緩慢與失真、反應遲緩等等。更令羅紅擔憂的是：跟隨他打天下的元老與功臣們在舒適的環境中開始進入一種精神的疲憊期，鬥志低垂，並且陷入種種管理與思想的誤區。怎樣才能扭轉這種局面，同時又能重新燃起創業的激情呢？羅紅在經過一段痛苦的思考與摸索後，在1999年毅然決定拆分好利來的股權，將好利來劃分為若干個片區，並將各片區的連鎖店資產分別獎勵給幾位創業的功臣，由他們擔任各片區的所有者與經營者，遵守好利來統一的企業文化、經營理念與管理模式。

從航空母艦轉變為聯合艦隊，減少了管理的層級，極大地激勵了核心層，提高了好利來的靈活性與應變能力。這一次巨大的改變完成了好利來歷史上最具意義的鳳凰涅磐，並給好利來注入了新的動力源泉。

餅店業由於勞動密集型與技術手工化的行業特點決定了其管理的複雜性，很多資金與技術實力雄厚的海外同行在困擾於如何解決跨地域的管理難題時，羅紅已將撒遍大江南北的300多家連鎖店盡在掌握之中。

羅紅認為，

企業的品牌也好比是一個人，必須要具有優雅的個性特點與屬性，才會真正地貼近每一位顧客，贏得人們的心。好利來從事的是甜蜜的事業，他在經營理念與品牌傳播中賦予了好利來突出的人性化特徵：親切、溫馨、真誠、充滿著愛心與關懷。品牌宣傳初期，羅紅有實力卻並未請大明星來作好利來的形象代言人，而是有三個清純甜美的服務小姐形象出現在所有的燈箱、廣告與宣傳單上，與所有好利來員工真誠溫馨的服務相得益彰，悄然地將愛心與關懷的個性深深植入消費者的心際。

羅紅定下一條規定：在好利來購買蛋糕的顧客，如果不小心摔壞了蛋糕，可以就近到任何一家好利來店進行免費修補，蛋糕工藝的特殊性決定了這種修補近乎重做，羅紅卻說，顧客一定為自己的疏忽而難過，因此，我們修復的不是蛋糕，而是顧客的心。好一套“修復人心”的品牌戰略！

3·營造“軟價值”——企業文化羅紅以其獨到的個人魅力鑄就著整個企業文化氛圍的靈魂：一種共享的價值觀與精神力量，在實踐的磨礪中逐漸沉澱成形，令所有好利來員工始終遵循著自己的方式做事，並且持續改進。這是羅紅認為遠遠超越了其他硬體與資源的企業的“軟價值”。

⑴品德甚於才華。品德比才華重要，這是總裁羅紅時刻提醒好利來員工的一句話。同樣，做事的前提是做人，好利來把誠實而可信的商業道德行為作為最基本的企業經營理念。因此，作為食品企業，好利來將產品的品質視為企業的生命，透過嚴格的衛生要求、持續不斷的改進與技術開發來保證為顧客提供真正放心的產品。好利來視質量為生命，視服務為靈魂，深深地將這一精神植入公司每個人的內心深處。

公司的所有舉措，都是以方便顧客為前提，包括