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分析展開規劃和組織設計走向透過提升組織內部能力（如核心競爭力、學習能力等）以應對難以預見的環境變化。除了研究視角的由外向內轉化，研究內容也有由具體向抽象方面轉化的趨勢，如戰略研究在多變環境下無法明確規劃或謀劃具體的活動和任務時，重點就落在了對環境依賴性較小的願景、使命、方向、思路等內容的研究以及應變能力的建設上，以期在大思路和方向指導下透過創新和應變來實現組織的持續發展。這有點兒像我國改革開放以來實施的“摸著石頭過河”的戰略，我們知道河對面的願景，也清楚過河的使命，但一開始並不清楚具體的過河方案，而是根據情況隨機應變地決定過河的方式。其實，如微軟、IBM、Intel等處在高速快變行業的公司，它們實施的基本上就是一種大思路指導下的嘗試戰略，在許多小的嘗試和發展的基礎上，再組合出以後一個時期大的發展戰略，麥肯錫公司諮詢師肖納　L。布朗和斯坦福大學教授凱瑟琳M。埃森哈特在其《邊緣競爭》（機械工業出版社，2001）一書中對此進行了系統的總結。當然，這樣做成本自然很高，但是無奈之舉。

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第29節：領導與管理（27）

儘管有許多無奈和困惑，但也正因為無奈和困惑，理論家和實踐家才會演繹得更加豐富和精彩。

《孫子兵法》被公認為戰略概念的起源，但面對加入WTO帶來的全球競爭，無論是理論還是實踐，我們經常會陷入戰略的迷茫。即使洞悉了“戰略真相”的“競爭戰略之父”邁克爾·波特雖秉承了哈佛戰略研究的內外匹配傳統，但其重結構輕綜合的應用侷限只解釋了戰略的可能途徑，而並不提供途徑選擇的準則。競爭戰略的核心是一種基於活動的企業理論。這些活動（比傳統的如市場和研發職能要窄一些）產生成本併為顧客創造價值，它們是競爭優勢的基本單元。可面對複雜性、多變性，如何使這些基本單元圍繞發展願景進行整合，形成整體性的、具有柔性的、即使在因果關係不清的情況下也能有秩序地執行的發展過程仍面臨不少難題！戰略管理研究應該採用實踐導向型的思維框架，從企業戰略實踐所遇到的問題出發，回答“做什麼、如何做、由誰做”的中心命題。

為了應對這些難題，我曾提出了一種“變形金剛”式的戰略管理思路，亦即環境再複雜多變，管理實踐中面臨的物件總可分為三部分：一部分是相對穩定的；一部分是可預測的；一部分是不可預見的。對於穩定部分完全可以規劃、設計；對於可預見部分需策劃好應對預案；對不可預見部分只能調動組織的積極性和主動性，屆時相機行事。但問題在於如何使這三部分有機地整合在一起？實際上，任何組織雖然難以明晰某時期的戰略，但卻相對容易確定各時期的發展主題。於是，企業可用其最核心的資源和能力形成多種基本模組，從而構成企業的一般競爭力。然後根據企業價值網路建立自己的資源網路，包括戰略聯盟、社會資本等，以增強企業的柔性，必要時還可分散企業風險。再根據企業發展主題和多變環境，利用自己已有的模組和內外部柔性資源相機搭建起適應市場需要的新形態（變型），打造出自己在新形勢下的發展優勢。從本質上講，最後的資源整合和變型的能力才是企業真正的核心競爭力！這種圍繞發展主題，形成既有設計最佳化、又有能動致變的整體性發展的思路和機制，就使得企業不僅具有應變能力和麵對不確定的螺旋逼近機制，還保證了企業發展的整體有效性。

當然，具體問題具體分析，每個企業面臨的戰略實踐永遠不同。對於戰略實踐者來說，理論背囊太重顯然是走不遠的，但忽視理論指導同樣會走冤枉路甚至迷失方向。因此，我們一方面需要理論的學習和思考，另一方面更要結合自己的具體實際，方能達到戰略制勝的目的。

美國通用電氣公司的韋爾奇先生說：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來。”儘管在複雜多變環境下面對複雜管理問題已經很難規劃未來，但整體性、應變性、螺旋推進性的理論思考和實踐嘗試這種戰略性話題像空氣一樣，看不見摸不著又離不開，它無時無刻地包圍著你。面對更具藝術性的戰略管理，高手就會像韋爾奇那樣整天沒做幾件事，顯得輕鬆自如、舉重若輕。而沒有體會到戰略管理真諦的人，不僅會忙得暈頭轉向，還會總覺得自己整天碌碌而無為！

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第30節：領導與管理（28）

戰略選擇與領導的選擇性注意