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的。從他接顧客的單子，到了解使用者需求，再到設計方案、實施、交付等，全過程由同一個人完成，還能看到全流程，所以他對整個過程的銜接非常清楚。反過來，餐廳就不一樣，接待員與應侍生、酒保，他們完全分開，連衣服的顏色與質地都不一樣，但結果是各種角色的活動連貫不起來。為什麼一個小小的餐館都會這樣？是因為它將整個工作流程被肢解了。組織只要稍微變大，就可以縱向分層，橫向分專業。大家都很樂意分，為什麼？分得越多，獨立性越強，位置也就越多。

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第67節：企業與管理（33）

組織的改進多數是從“分”開始，不管是分公司、子公司，還是事業部制，都是一種“分”。“分”過之後，再“整合”，還原組織整體的功能和作用則往往非常困難。因為這個組織被分解了之後，創造價值的體系也被肢解了。

上述道理聽起來非常樸素。但是，樸素的原理往往都是普遍適用的。從政府到企業，問題往往都是組織被分解了以後整合不起來，這幾乎是一個全球性的普遍現象。我對國外好幾家公司的訪問，也印證了這一點。只不過，優秀的公司，整合的程度比較高。還有一種就是過去的那種公司治理結構，或者叫投資關係。但是，這個依然不是業務流程（Business　Process），而是結構。它依然是一種靜態系統（Static　System），而不是一個動態（Dynamic）的。所有的業務幾乎都是需要流動的。2001年，我去參觀了波音與空客，事隔五六年之後的今天，我又去了一次。這一次，我們有了共同的語言。我們就談論兩件事，一個是Quality（質量），一個Flow（流動）。意思是，所有的東西都要動起來，流動得越快效率越高。但是別忘了質量，流動得要穩定。質量一會兒上去一會兒下來，那叫波動，叫不穩定的流動。我們追求又快又穩，太慢了就不行。像汽車的油門一踩，半天加不上速，肯定不行。但是，快了還要穩，不能在同一個速度上下波動，這是汽車的動力系統所追求的優良效能。

我們中國的經濟，現在追求又好又快。道理是一樣的。本質上，我們必須找到一種創造價值的主線，找到整合組織的主線究竟在哪裡。

從專業化分工到流程再造

張新國：專業化分工，是基於規模化經濟原理。因為單點幹一件事，不停地幹，幹到最快，這是可能的。但是，如果一個批次的工作有十個工件或檔案，那麼當一個人正在進行這個工作步驟時，另外九件就是在等待。因為，只有完成這個工作步驟，才能進行下一個工作步驟。所以，如果有N個工作步驟，就有N…1個在等待。這種看著量很大、專業化操作很熟練的單點幹一件事情，實際上流動起來很慢，造成了等待與浪費。

精益思想就是儘可能地減少浪費，做單點做不到的事情。我們可以將之比喻成流體力學上的粗管子與細管子。同樣容量，寧可用一個細管子讓之流得很快，也不要用一個粗管子讓它流得很慢。為什麼？流得很慢的粗管子裡充滿了水，這個水在企業中，就是半成品的佔用，就是現金。現今所有公司現金都不夠，你還佔用這麼多資金，你說應該不應該？如果不進行流程分析，可能會連原理都找不到，會誤以為大批次生產是經濟的。但是，從流程管理的角度看，批次生產往往是不經濟的。

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第68節：企業與管理（34）

流程一旦做起來以後，所有人都可以參與管理。在崗位上工作的人和在流程上工作的人，狀態完全不一樣。在崗位上工作，每個人都只關心屬於自己的部分，沒有交付的過程，整個流程被割裂了。而流程中的每一個人都必須關注整件事從何起始，從何結束，以及個人在這個流程扮演什麼角色。所有的人都對結果負責，也都關注結果。

我可以舉一個簡單的數控機床的例子。某製造企業，由於流程梳理得非常清楚，包括CAPP工藝固定，幹活需要用什麼材，選用什麼刀，刀的轉速是多少，取向多少度角，每次的切削量是多少，切下來第幾刀應該換什麼轉速等等，全部過程已經被結構化地嵌入計算機中。結果，這個車間的效率連年往上翻，連自己都覺得莫名其妙。很簡單，數字化管理以後，整個車間頭一天下午就為第二天上午的生產做好了所有的準備，包括提前預熱好了機床等。第二天早上，工人一上班，立刻可以幹活。而在以前，大概需要40分鐘左右的時間來做這些準備。一個車間幾百臺機床，每