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？怎麼選擇企業的方向？這是領導層的戰略決策。（2）企業大方向選定之後，內部怎麼對準？這就牽扯到內部流程、控制等。

為了將問題討論得更清晰、更深入，《管理學家》雜誌重磅出擊，由理論界的代表——《管理學家》雜誌主編席酉民教授邀請實踐者的代表——一航集團副總經理張新國先生，就流程管理與企業戰略進行高峰對話。這也是《管理學家》在2008新年的一次有益嘗試。

張新國認為：只有按企業戰略目標和客戶需求對業務流程進行改進與設計，並將業務流程管理與激勵體制結合起來才能保證對準。如果做事情沒有路線圖，僅憑每個人的習慣，就無法與戰略對準。所以，我們一方面需要將工作流程顯性化，另一方面，也必須具備良好的知識結構。因為只有工作流程顯性之後，我們才能知道哪些流程與戰略一致，哪些流程與戰略不一致。只有當自身知識結構完備，並用最好的知識結構來設計流程，將工作的程式結構化之後，我們的流程才能被改進和再設計，才能保證流程的效率。

為更好地保證理論有深度、清晰地呈現對話者的思維邏輯與邏輯的轉換角度，《管理學家》精心選擇了幾個或生動或深刻的話題，以對話體的方式做一場現場回放。

流程是一切管理的基石

隨著人們的知識量增加，資訊分佈已經非常不對等，企業要想指揮和控制每個員工的行為幾乎是不可能的。對整個組織而言，縱向的層級和橫向的分工已經使組織本身變得非常複雜，要關注的東西很多，“在企業裡究竟什麼在創造價值”這個根本問題反而越來越不清楚。在這種情況下，大家都在積極探尋一些新的管理方式。

價值創造的源泉

席酉民：我這次去西班牙、法國，特地訪問了幾所比較務實的大學，包括全球知名的巴黎理工大學。

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第66節：企業與管理（32）

巴黎理工大學讓它的學生享受到全球最好的工程學方面的教育。學生在這裡求學的四年，必須到國外同專業領域內最好的大學學習，共享該大學的實驗室與老師，而且還被要求到與學科理論結合最為緊密的企業中去實踐，順便將實踐中的問題再帶回來。學生不僅需要自行承擔出去學習或實習的費用，而且向巴黎理工大學繳納的學費一分都不能少。巴黎理工大學作為一個品牌提供者，透過自己的教育模式，為學生整合全球最好的教育資源。

校方向我介紹該模式時，我開玩笑說，你們巴黎理工什麼都不要做，就讓別人去培養學生，你們只管收錢吧。大家都笑了。連最為傳統的教育機構大學都在尋求新型的商業模式。帶有知識、研發、生產一體化的新型公司，可能會成為未來世界最具特徵的一種組織形態。張總原來所在的研究所正是這樣的一類組織，也正好實現了非常成功的變革。剖析這種組織形態的變遷對管理提升很有啟示。

張新國：今年（2007年）我走訪了四家歐洲公司，上個月，我又到了美國。我看到全世界的大公司幾乎都在實行相類似的管理模式，只是名字有些不一樣罷了。通用公司命名為六西格瑪，波音說是精益思想（Lean　thinking），實質內容都是一樣的。

我們的周遭都在談論“變革”，管理在變革，企業也在變革。變革實際上有兩種模式：一種是持續改進、漸進式的變革；另外一種就是躍進式變革。前者是在原有正規化內不斷的改變，後者則放棄原有的正規化。從工業經濟發展到市場經濟，再到知識經濟，它們的正規化完全不一樣。一個是物質，一個是知識，它們的屬性也不一樣，這就屬於躍進式的變革。

談論變革，我們還必須從創造價值的源頭說起。普遍意義上，我們每接手一個組織，都要分析它的組織結構。我們所有組織的領導者，都能清晰地講出自己的組織體系結構。但是，如果從系統論觀點看，這些都是靜態系統。組織結構圖可以描述出該組織分多少層，用什麼樣的關係規定誰向誰彙報，誰指揮誰，誰是董事長，誰是總經理，有多少部長，多少處長，管理多少部門等等。

問題是，所有組織裡，顯性的東西都不創造價值，創造價值的東西卻是隱性的。企業創造的價值，就是從發現客戶需求到滿足客戶需求這樣一個過程。

隨著企業的業務越來越複雜，企業的組織結構也越來越大。事實上，越大越複雜的組織，其業務流程越是看不見。曾經和現在的手工業者還可以看到流程。例如，我們生活中可能碰到兩種人，配眼鏡的、配鑰匙