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界彩電市場主流。而TCL則把自己的技術和渠道資源全部投在了CRT（三槍投影機）和DLP（數字投影機）技術上，也就是說，TCL在市場博弈中判斷錯了行情，把“寶”押錯了位置，這就讓TCL的彩電業務在隨後的日子裡承受了極大損失。

禍不單行，此時TCL的通訊業務也出現了問題，當時中國通訊製造業中低價“山寨機”也開始了崛起，加上國產手機發展初期一些不規範的操作方式，導致國產手機產生了整體性的信譽危機，TCL手機與其他國產品牌一樣，在2004年下半年開始全線潰退。

到2005年和2006年，TCL兩大合資公司的總虧損已超過了45億元，為渡過難關，TCL不得不壯士斷腕，相繼出售旗下的國際電工、低壓電器、電腦科技以求自保。此時的市場對TCL評判已極為悲觀，多數人認為李東生已面臨他職業生涯的滑鐵盧。

為了在市場中生存下來，李東生開始忍痛對企業動刀，大刀闊斧地對公司業務與人事進行大幅度調整，如同那隻在懸崖上築巢的老鷹，為了新生命的延續，它不得不把自己老化的“趾甲”和“羽毛”全部除掉，然後在痛苦的忍耐中等待著新羽毛的長成。

此時的李東生也面臨著他事業上的最低谷，他從2004年中國評選的“年度最受關注企業家”的稱號，變為兩年後被《福布斯》雜誌評選的“年度最差中國企業家”。

聯想在實施國際化併購後，卻有著與TCL勢同*的不同感受。併購之後，聯想為了實現企業間的有效整合，解決可能存在的文化衝突問題，少帥楊元慶制定了“坦誠、尊重、妥協”的三原則，對IBM抱著研究、學習的態度，採用雙品牌、雙市場的戰術來保持過渡期的穩定，而並不急於改造。此外，聯想還把公司總部搬到了全球IT業最發達的美國。

儘管“蛇吞象”式的併購耗時耗力，讓聯想在剛開始的一段時間盈利有所下降，但不久就開始全面回升。在收購IBM的PC全球業務一年後，聯想就迎來了業務的豔陽天：2006—2007財年，聯想綜合營業額達146億美元，年同比增長10％。聯想個人電腦銷量年同比增長12％，集團的全年毛利率達創紀錄的14％。而到2007—2008財年，全年銷售額更是上升17％，達到164億美元，全年淨利潤為億美元，上升201％，比起合併的第一年，聯想的營業收入實現了5倍增長。

併購3年後，楊元慶作了總結：聯想做的最正確的一件事就是併購了IBM的PC業務。而柳傳志在對員工講話中也說：聯想併購IBM已取得初步成功。

實際上，正如李東生曾經用“先烈”與“先驅”來比喻和表達TCL的跨國併購志向一樣，後來每當人們在討論中國企業到底該不該“走出去”併購時，總會把聯想與TCL的案例拿出來解剖一番，其中前者總是以正面形象示人，被當做是中國企業出海的“先驅”看待，而後者卻是“反面教育典型”，被當做了“先烈”看待。但“先烈”與“先驅”，真的就成了TCL與聯想的各自結局了嗎？

第五章　突圍之路（7）

3。　一切都不是結局

事情總是在人們意想不到的時候發生變化。2009年3月26日，TCL集團對外發布2008年經營業績，全年共實現營業收入384億元，實現淨利潤億元，同比增長達到，實現經營性現金淨流入億元。公司取得了自併購以來的最好收益！

這個成績實在是來之不易。對比一下TCL的生存環境，　2008年對全球家電產業來說都是比較艱難的一年，金融危機的爆發已直接導致日系家電巨頭全線鉅額虧損，而TCL在急劇變化的市場下，各類產品在國內和海外市場還都獲得了較大幅度的增長，其中液晶電視銷量同比大幅增長，全球市場份額從第13位上升至第8位，初步建立了在全球液晶電視產業中的競爭地位。

在通訊業務領域，根據媒體統計，在1999年第一批獲得資訊產業部頒發的手機生產牌照的企業中，目前只有TCL等為數不多的幾家企業活了下來，雖然TCL的業務收入從2005年的516億元下降到了2008年的384億元，這與它原先制定的到2010年達到1500億元的經營目標漸行漸遠，但它相對於前兩年已經實現了利潤的大幅度增長，更為重要的是，它的海外業務已經與華為、中興一道，成為最成功的中國企業。

而此時的聯想，在經歷了連續三年的盈利後，卻遇到了一場意想不到的風暴襲擊，風暴就是從它的國際總部所