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，李東生啟動了旨在進行跨國併購的“龍虎計劃”。TCL先是收購了美國一家生產DVD播放機和錄影機的公司Go…Video（高威達），繼而買下德國一家瀕臨破產的彩電公司施耐德。2004年1月29日，TCL與全球電子消費產品鉅子法國湯姆遜集團簽訂成立TCL—湯姆遜電子有限公司的合同，新的合資公司年銷彩電1800萬臺，成為全球最大的彩電供應商；僅僅半年後的8月31日，TCL又宣佈與阿爾卡特共同組建排名世界第七、中國第一的TCL—阿爾卡特手機公司。

按照李東生的設想，在併購湯姆遜彩電業務後，TCL將不僅獲得在歐洲市場的渠道和品牌，而且可以獲得湯姆遜的海外工廠以及CRT電視和DLP背投電視的大量專利，這可以讓TCL繞開歐美市場的關稅和專利壁壘。同時李東生也判斷CRT電視仍將是未來市場的主流，而DLP技術甚至會比LCD更有前途。

TCL對阿爾卡特手機業務的收購也是一個看起來不錯的搭配：當時TCL的手機年產量為900萬臺，市場全部集中在國內，而阿爾卡特的銷量是1200萬臺，其中90％的市場是在國外，二者的結合是完美的互補。李東生當時也確信，儘管阿爾卡特當時處於虧損狀態，但透過TCL的成本控制模式完全可以扭虧為盈。

如此大手筆的舉動，也讓TCL即刻成為市場關注的焦點。李東生被美國《時代週刊》和CNN評為“2004年全球最具影響力的25名商界領袖”，接著又被中央電視臺評為2004年的“CCTV中國經濟年度人物”，在中央電視臺頒獎儀式上，李東生慷慨陳詞：“TCL要成為中國第一個敢於吃螃蟹的人。沒有敢於成為先烈的勇氣，就不可能成為先驅！”

就在TCL風風火火地進行高調併購的時候，聯想的海外併購也在不聲不響中按部就班地進行。聯想的目標併購物件是全球最大的IT公司——IBM的全部PC業務。

“2004年12月8日將成為聯想人一個偉大的日子，也必將成為中國企業發展歷史上的一個重要時刻。”這是當天聯想董事局主席柳傳志和聯想集團CEO楊元慶聯合發出的致聯想職工一封信中的一句話。就在這一天，一個稱為“石破天驚的訊息”　被媒體廣為報道：中國內地最大、全球排名第八的電腦公司聯想集團，宣佈斥資億美元整體收購IBM的PC業務。

這次併購涉及的資產涵蓋了IBM的所有筆記本、臺式電腦業務及相關業務，電腦的品牌及相關專利，以及相應的客戶、分銷、經銷和直銷渠道，還包括IBM的一個生產廠和兩個研發中心。這讓聯想不但獲得IBM這個“藍色巨人”、“人類計算機技術的發明者與領跑者”在個人電腦領域的全部智慧財產權，而且也取得了在世界行業市場中享有最高美譽度的“IBM”和“Think”品牌的五年使用權。

併購後，聯想的銷售額一舉擴大了4倍，之前聯想的PC總銷售額為30億美元，而併購後聯想的銷售規模達到120億美元，PC出貨量達到1190萬臺，成為僅次於DELL和HP的全球第三大PC廠商。

併購也使得聯想獲得了IBM在全球的銷售渠道。此前聯想只有大約3％的收入來自於國外，而且主要是東南亞國家；併購後，聯想的銷售網路遍佈全球160個國家和地區！

柳傳志後來說：“1985年初，我第一次參加IBM的PC代理商會議，端坐在最後一排，懷著科技人員剛剛下海的心情，緊張而興奮，這是一個新事業的開始。20年後，也就是2004年底，我代表聯想集團，在收購IBM全球PC業務的檔案上簽字，感受到全中國乃至世界目光的注視，同樣讓我感到緊張和興奮。這是聯想兩代人夢想的實現，同時又是一個新的事業的開始。”

第五章　突圍之路（6）

2。　先烈與先驅

儘管TCL與聯想發起的跨國併購行動有太多相似之處：二者同為國內行業市場中的領軍者，併購物件都是國際市場中具有領導地位的跨國公司，併購都獲得了產品的智慧財產權、銷售渠道、品牌使用權等中國企業所亟須的要素，甚至二者實施併購的時間也前後相去不遠——但併購後，TCL與聯想卻走出了一波完全不同的行情。

TCL在併購後不久就遭遇到前所未有的挫折。家電市場發展方向並沒有按照李東生的預期執行，由於李東生對市場的前瞻性判斷失誤，導致TCL併購後的業務狀況急轉直下。

2005年以後，LCD（液晶投影機）技術開始成為世