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一個播後，我們更多做播前服務，服務於預測，服務於規劃，服務於管理，服務於策劃。策劃必須有工具，我們公司的工具就是提供實證，告訴客戶這個事情是什麼樣的，這個事情為什麼能成。如果沒有這個資料，肯定要有規律，規律也是一個實證，它能夠證明你，而不僅僅是一個想法。因為把一個想法變成現實是非常巨大的一個工程，而把想法變成現實並且能夠成功，那是更大的一個過程。所以它是一個系統工程。我們跟研究單位真正的區別在於我們是追求實證服務於媒體，不是簡單從數字做起，是從情報做起的。

CVI的服務宗旨就是幫助電視臺、電視欄目去創造品牌，發展品牌，並提高收視率。他們透過蒐集研究大量國內外的多種類節目，建立起自己的節目模板庫和具有600萬觀眾資訊的資料庫，透過先進的線上研究方法，可以很快獲得觀眾對電視臺和具體欄目的〃態度〃，實際上就是測算觀眾的收視需求。2003年《藝術人生》就開始成為CVI的客戶，透過CVI來把握節目的收視全景和節目理念。

《藝術人生》收視全景分析

2001年－2003年

☆　三年來，《藝術人生》一直保持相對穩定的增長；

☆　CCTV…1增加播出，分流了原有的CCTV…3的觀眾；

☆　CCTV…1增加播出，提升了《藝術人生》的影響力。

特別發現：☆　高收視率的節目對整個欄目的收視率走勢起到拉動作用

建議：

以特別節目製作帶動收視

……來源：CVI

2003年《藝術人生》的發展進入關鍵階段，在製作日常節目的同時嘗試製作了數期特別節目，CVI經過對一段時間收視率的分析，對《藝術人生》提出特別建議〃以特別節目製作帶動收視〃。

張祚（《藝術人生》策劃人、CVI工作人員）：我們介入《藝術人生》的時候，它是中央臺比較成功的一個節目，取得了比較好的收視成績。但是在節目不斷往前發展的時候，他們遇到了嘉賓資源的問題，就是持續做下去，嘉賓資源是不是夠用？談到人生，每個嘉賓只有一個人生，在這個層面下，一個嘉賓只能來一次，一年52期，是不是做三年之後這個節目就要死掉了，將來方向怎麼樣？2003年我們介入的時候，正好面臨這樣一個關節點，那時從社會各個方面都有置疑，說《藝術人生》現在是不是嘉賓資源已經枯竭了？如果枯竭了，該怎麼辦？當時我們給王導建議，按照日本電視臺運作特別節目的做法每個月能夠做一期特別節目，把特別節目作為節目推廣的一個手段，不斷衝擊觀眾神經，不斷挑起觀眾對這個節目的注意力。就是做一些特別節目，這些特別節目裡面有不同創意，也是做欄目實驗點。當時我是建議說每個季度能夠有一次特別節目就很不錯了，當時研究的時候，每一個季度挑起高點，對周邊調動特別好，每個季度做一期對全年收視水平拉動非常大，起初《藝術人生》做嘗試的時候，沒想到後來做得這麼頻繁，質量那麼好，透過特別節目帶動日常節目的理念，經過全組人員的努力，社會反響特別好，節目收視率逐漸高漲，從而慢慢擺脫了嘉賓資源困擾的難題。

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第六章 大策劃（14）

在這個策劃理念的引領下，2003年《藝術人生》陸續推出了〃集體記憶〃、〃再聚首〃、〃溫暖系列〃等品牌節目，不僅僅拓展了創作節目的思路和範圍，同時收穫了理想的收視率，擴大了《藝術人生》的收視率。

《藝術人生》2005年欄目品牌模型研究報告五

《藝術人生》欄目品牌管理建議：如何進行《藝術人生》觀眾管理，是欄目下一步發展面臨的重大課題。

……資料來源CVI

這是CVI關於2005年《藝術人生》品牌管理報告中的最後一頁，依舊是一條建議。這條建議的關鍵詞是〃觀眾〃。

惠明：與《藝術人生》接觸，我感覺最深刻的地方是觀眾管理工作，透過網路訪問，瞭解觀眾最希望看到什麼東西，雖然它的方法不是很嚴謹，但這是很好的方法。做觀眾管理的，它管理的不是觀眾，它管理的是觀眾需求，這個是《藝術人生》主動去跟市場匹配的做法。

主動去和市場匹配的《藝術人生》在觀眾管理的環節上行動早，有實效。但在一個受眾群體急速更新換代，觀眾需求日益刁鑽，市場風雲變幻的環境中，《藝術人生》〃國家主流媒體金牌欄目〃