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敢為的行事風格。

管理諮詢，在21世紀初可謂是一項新鮮事務，中國很多企業還不知道管理諮詢為何物。李寧此時已經意識到了藉助國外先進管理方式的重要性，雖然需要花費鉅額費用，但他毫不猶豫。

2002年年底，IBM的戰略諮詢服務團隊進入到“李寧”來。在IBM戰略諮詢服務團隊的幫助下，“李寧”仔細地對公司外部環境中整個體育用品行業、消費者需求、市場競爭和公司內部的企業經營現狀、企業的競爭優勢與資源做了深入的分析。當頭棒喝，越來越多的問題被發現出來：

在產品銷售上，“李寧”沒有清晰的市場推廣計劃供指導經銷商訂貨，產品沒有專業的運動屬性。零售網點位置一般，商場內的陳列位置不好，不同單店的協調工作差，打折往往不統一，不能同時進行，IT網路落後。這凸顯出李寧公司沒有著重培養自身的零售管理能力：選址、談判能力受管理機制制約，反應速度慢，單店管理能力（業態，VM，品類）差，店鋪複製能力、加盟管理能力差，終端資訊採集、分析能力差等等。

在產品設計上，經銷商認為“李寧”每季的SKU過多，但單品的銷量少，主流產品沒有延續性，難以做出銷售預估；產品的系列性不好，例如乒乓系列只有服裝但沒有乒乓鞋，產品沒有風格。而在公司內部管理上設計師設計的產品最終投入生產的不到30％，造成大量的無效勞動；產品的生命週期平均只有半年，有的甚至只有兩個月，沒有主流賣點貫穿產品，產品的延續性差，產品的原創性差，產品設計的目標客戶群不清，使產品設計的針對性差。

“李寧”戰略的不明確造成業務策略的模糊、偏戰術化（以應對為主）。歸納起來，就是公司的品牌在時尚與專業之間徘徊，研發缺乏主導宗旨、核心技術，產品新品類推出與淘汰有隨意性，渠道自建相對於整合控制無重點，市場秩序紊亂，零售多品牌相對於公司專賣之間，無明確戰略，供應鏈處於市場拉動型和生產導向型之間，也無明確戰略。

方向性的缺失，使得公司的內部結構上出現了問題，公司的內部結構上的問題，又導致了市場運營上的問題，總之，公司的一切問題都可歸結為無清晰的戰略這一核心問題上。

然而，在十多年的經營與市場競爭中，“李寧”已經做出了顯著的業績，積累了許多資源：國內銷售量第一、最大規模銷售網路、認知度最高的國內體育用品品牌、最完整的研發體系、運動專業化程度國內最高、最先以自身品牌走國際化道路等。這些優異的表現是不是李寧公司的核心競爭優勢呢？書包　網　。　想看書來

“雄鷹”展翅：“因為專業，一切皆有可能”（9）

IBM公司認為，李寧公司進入市場早、銷售渠道基礎紮實、綜合財力良好是李寧公司最為核心的競爭優勢。

IBM公司認為，“李寧”品牌是體育用品行業第一家中國品牌，“李寧”挾中國改革開放、振興民族產業的歷史性契機，完成了“第一攻擊波造牌”，先發優勢明顯：品牌認知度遠高於國內其他品牌，甚至高於耐克和阿迪達斯；產品的綜合表現得到廣泛認可；溝通成本相對低；以“中國第一家民族品牌”身份搶先建立了與政府和公眾的良好關係；專業運動屬性有良好基礎：創業者本人是專業運動員（自然品牌聯想），國家專業運動隊贊助活動起步早，國內惟一有潛力以專業屬性（單項運動）帶動綜合性的品牌。這在理論上來說，“李寧”有了先發優勢，搶佔市場後，後繼競爭者要以成倍的投入來追趕才能取得“李寧”今天的成績。

而對於渠道來說，“李寧”的銷售網路初具規模，雖然網路的質量（如商鋪位置、銷售額等）參差不齊，但是已有了相當紮實的基礎：網路覆蓋面大、全，能輻射全國主要區域；零售終端業態多樣；網路本地化程度高，由最熟悉本地市場的本地人經營；經銷商經多年培育，相對穩定，對“李寧牌”忠誠度高；渠道改良的基礎好，起步快、二次投入低，渠道的橫向拓寬，渠道的縱向延伸、滲透都很好，渠道的多元化相容多品類產品。

因此，基於對“李寧”問題分析以及“李寧”優勢的分析，IBM公司認為，“李寧”必須在業務發展方向有所捨棄，應當聚焦資源，將原來“李寧”的品牌優勢放大。

一切從頭再來，“李寧”需要把體育專業化作為自己的發展戰略。

對此提議，李寧欣然同意。這一時間是在2002年年底。

2。“只要你想，一切皆有可能”

在確定了