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“雄鷹”展翅：“因為專業，一切皆有可能”（7）

“李寧”，讓一切管理皆有可能！

第三節 精彩之作：以專業化追求更高境界的突破

改革家族管理，企業管理資訊化建設，為“李寧”的“二次騰飛”打下了制度基礎。

然而，當頭棒喝，一切從頭再來。

“只要你想，一切皆有可能”……專業化戰略的確定，為“李寧”追求更高境界指明瞭方向。

專業化，需要研發。這是立足本土的國際化突圍之必要根基。

於是，李寧再次亮劍，亮出一個又一個的超越與輝煌……

1。當頭棒喝，一切從頭再來

在家族企業改革和資訊化建設過程中，“李寧”一步步摸索和挪動著，在陳義宏的管理下，“李寧”也開始逐漸轉型。

然而，用盡一切辦法，銷售額卻仍未見效。

陳義宏的工作方式是李寧喜歡的：陳義宏對生意充滿興趣，喜歡每件生意都自己去做。他親手建立了佛山設計研究中心，但“包括一雙鞋子什麼顏色，一件襯衣什麼款式，他都要插手”。他親自參與設計出適當的款式，然後，將這些款式打入市場。不過，這一方式卻成了此時陳義宏不得不離開總經理職務的原因之一。

站在公司總體戰略上考慮，李寧建議陳義宏找一個助手，集中精力在戰略規劃上。

於是，張志勇出場了。

和李寧一樣，張志勇也想弄清楚一個根本問題：國內市場在增長，但為何公司銷售額卻無法突破魔障般的10億元天花板呢？而且，隨著體育用品市場容量逐步放大，李寧的公司市場地位為何反而下降呢？

審視當時，李寧發現，金融風暴這個理由並不足以讓人信服：公司並沒有出口業務，對亞洲市場沒有依賴；而國內的市場由於實行固定匯率，也沒有受到過多影響；資料統計也顯示，國內市場仍然在增長。儘管團體消費能力在降低，但是也不足以讓“李寧”一蹶不振。一定是哪裡發生了問題。這個問題到底是什麼？

面對危機，李寧並沒有退縮，也沒有把責任推到金融風暴上，他看到危機到來時公司的脆弱，希望能找到一個辦法，讓公司在重大危機面前也能順利發展。

他請來了專業的管理諮詢公司……蓋洛普公司。

蓋洛普諮詢公司對企業進行了諮詢診斷，結論很殘酷：

（1）“李寧”品牌目標消費者不清。李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14~28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買“李寧牌”體育用品的核心消費者的年齡在18~45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非“體育用品的重度消費者”。

（2）品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代並不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，“李寧”品牌是隔膜的。

（3）品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，“李寧牌”的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具“親和性的、民族的、體育的、榮譽的”，並非是李寧公司最近幾年奮力打造的“年輕的、時尚的”品牌個性。

（4）“李寧牌”的產品線不斷地擴張，很難搞清楚它的“旗艦產品”是什麼。更多的產品會使得消費者無法弄清楚“李寧牌”到底是什麼概念。

“李寧”的商業模式不對、不專業。公司品牌與目標設定的差距非常明顯。當消費者提出他們需要籃球服、足球服以及更專業的鞋子時，而“李寧”仍然是以T恤、短褲、運動鞋來應付。

“雄鷹”展翅：“因為專業，一切皆有可能”（8）

李寧遺憾地意識到，自己的公司仍舊只是一個產品公司，離一個真正的品牌公司還很遠。

他明白，他必須立即改變這種狀況，而這不是一個小工程。

針對這樣的一個情況……經過最初幾年的高速發展與多元化戰略的推進，“李寧”除了生產體育用品服裝和運動鞋帽，還擴充套件到健身器械，甚至還生產過西裝、襯衫、皮衣、文具、化妝品。既有適合中年人的體育用品，也有針對兒童的運動服裝及配件，然而卻沒有一個具有核心競爭力的“旗艦產品”！

於此，問題的嚴重性不言而喻。

危機四伏，李寧決定聘請IBM的戰略諮詢團隊幫助指導企業的發展。而這也再次顯示出李寧的前瞻眼光，善於藉助外力和敢作