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�7億元人民幣；2001年，約為億元人民幣；而在2002年，李寧公司營業額達到了約億元人民幣。

此外，在採用ERP系統後，銷售部和資訊發展部的部門角色也發生了變化。原來銷售部負責客戶訂單管理執行的銷售內勤，現在劃歸資訊發展部，工作主要是產品銷售資料分析、系統單據的錄入等。而銷售部一切以客戶為中心，更專業地負責銷售渠道的開拓和市場營銷。由於IT技術的介入，一個銷售代表最多可同時管理30個客戶。

對此，李寧闡釋道：“IT的本質就是接受新思想，學習新經驗，突破舊模式，製造新機會。”

ERP，這個“李寧”國際化背後的英雄，在李寧的堅持下，仍舊在默默滾動著……

3。借力E�POS，步入終端掌控時代　。。

“雄鷹”展翅：“因為專業，一切皆有可能”（6）

借力ERP，“李寧”有了強大的“翅膀”和可靠的“千里眼”“順風耳”；但是，在產品走出公司之後，如何從分公司和經銷商的門店中賣到消費者手中，以什麼樣的價格、以什麼樣的方式賣掉，是“李寧”沒有辦法準確看到的，這些終端資料和銷售狀況卻直接影響著“李寧”品牌管理層為每一季新產品的推廣和促銷活動的策劃。

於是，“李寧”還需要一部“導航儀”，直指零售終端控制。

2001年，“李寧”組建了“上海一動體育發展有限公司”，把經營核心部分“北京李寧體育用品有限公司”（以下簡稱“北體”）所屬的12家地方分公司、304家專賣店的分銷零售部門拆分出來統一由“一動”公司運作。隨著“一動”的成立，當時的ERP骨幹馮令偉也一同調任“一動”負責業務，同時開始組織這套系統的調研。

由於無法看到終端資料，不能根據各地的不同需求正確分析銷售狀況，“北體”的品牌層針對產品所作的推廣和促銷活動就像是“無頭蒼蠅”，看不到實施效果，“感覺最為明顯的就是庫存壓力”。

經銷商不斷反映，“這樣的促銷活動我們根本不需要”。公司決策層的很多具體措施如隔靴搔癢。2002年，李寧意識到：零售業務必須在品牌層和決策層的視野範圍之內。

於是，他和陳義宏再次做出決定：將分公司的業務重新納入“北體”的體系，對於零售終端的定位也開始明確：建立一個快速的渠道終端響應機制，確保每週的資料分析，以精確判斷促銷活動或廣告宣傳的效果，實現全國範圍內靈活地調控價格和調配貨品。

E�POS系統由此開始建設。這個快速響應的電子化零售管理系統，是以售點的POS為基礎的，所以專案名稱被確定為“E�POS”。這套系統還需要和現有公司ERP系統（SAP，R/3，AFS）對接，乃至最後支援整個供應鏈管理基礎。

公司業務部門和資訊部共同組織了專案工作小組，開始和國內外眾多系統供應商洽談合作的可能性，開始調研整理子公司、經銷商、各銷售點的實際業務需求。

無疑，這又是一次挑戰。ERP的實施只是在公司內部，而這次將面對複雜的銷售結構和分銷網路，“包括直營店、分銷店，以加盟、合作等方式存在的店中店、大賣場在內，三層分銷層級，規模大至13個分公司400多家門店，還有2000家經銷商。分銷渠道異常複雜，是完全的*結構，而這些全都要囊括在這套零售終端系統裡。”這些工作光想想就讓人咋舌。

但是，“李寧”做到了。與實施ERP時同樣的嚴苛無須贅述，制定和推進相關機制和執行流程的辦法再次成為法寶。

此後每天，在這套系統裡執行的門店銷售終端E�POS系統，在規定時間將每天的各項銷售指標透過資料通訊傳達到分公司的MIS系統，也同時傳到總公司的MIS系統，所有的銷售資料及時、準確、一目瞭然，真正實現了自上而下的資料關聯。根據這些資料，每個銷售部門可以做出各類分析，迅速做出調整並及時反饋到品牌決策層。

ERP無疑是讓“李寧”看清了企業的五臟六腑，而E�POS則讓它的視角延伸到了末梢神經，面對更加錯綜複雜的體育服裝市場，“心手相連”的“李寧”勝算的把握又提高了幾成。

用一位行業專家的話來講，如果說“一切皆有可能”的系列廣告為“李寧”在體育用品世界塑造了營銷新形象，那麼，正是在“ERP”和“E�POS”實施後，“李寧”將這種可能變成了現實。　電子書　分享網站