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O薪金為億美元，貝爾斯登CEO薪金為億美元。

從整個投資銀行業來看，薪酬佔總收入的比重在40％～50％，佔淨收入的比重也在20％～35％（參見圖2…24）。

圖2…24：投資銀行業薪酬佔總收入、淨收入的比重

資料來源：美國證券業及金融市場協會（SIFMA）

高盛、摩根士丹利、雷曼和貝爾斯登等頂級投資銀行的員工工資加上福利等支出則佔了公司淨收入的40％～50％（參見圖2…25），這是一般公司都無法實現的，而正是憑藉這一點，投資銀行吸引了來自全球的最頂尖的人才。

圖2…25：四家投行的員工福利支出佔淨收入的比例

資料來源：公司年報

與圖2…25中的四大投行相比，CEO收入最高的美林公司，其員工福利支出超出了淨收入很多倍，甚至在2003年達到了倍，曾經超過了當年的總收入，當年的員工福利支出與總收入的比為125％（參見圖2…26）。

圖2…26A：美林的員工福利支出佔淨收入的比例

圖2…26B：美林的員工福利支出佔總收入的比重

資料來源：公司年報

危機爆發後關於投資銀行薪酬過高的爭議引起了人們的注意，有些人認為應該給這些無限制的高薪酬設定一個限度，從而控制風險，也有一部分人認為投資銀行的高薪酬是市場競爭的結果。

首先，投資銀行吸引的都是名牌學校的最優秀的畢業生，彙集的全部都是精英，沒有這樣的高薪，也就無法留住這些最優秀的人才。

其次，投資銀行提供的是在其他金融機構無法實現的在短期內完成特定融資目的的服務，這種高水平的服務要求有高水平的薪資激勵。

最後，投資銀行的薪資水平是市場競爭和博弈的結果，市場中的優秀人才可以透過跳槽而謀得最好的報酬，意味著有價值的員工在市場中有很強的與僱主討價還價的能力。

金融危機解讀之一（21）

當然，完全地限制投行的薪資是不合適的，重要的是應該建立一種既能夠起到激勵作用又能夠承擔風險的薪酬激勵機制。

美國投資銀行薪酬結構一般由基本薪酬、年度獎金、中長期激勵薪酬和各種福利津貼四個組成部分。其中，基本薪酬為定期支付，通常為按月支付（也有按周支付），只涉及就業風險；風險程度非常低。年度獎金通常每年支付一次（也有些按季或半年一次性支付），一般是以現金形式支付，年度獎金與公司和個人的績效相關，反映出員工的努力和成就。中長期激勵薪酬包括股票期權、股票增值權、受限制的股票、虛擬股票、績效股份（現金）等，中長期薪酬激勵計劃的時間跨度從3年至10年不等。

投資銀行員工的獎金一般是其基本薪酬的數倍。大多數投資銀行員工的獎金一般是以現金形式支付，較小一部分獎金是以股票和期權形式發放。現金部分一般採取上限額度不受限制的措施，員工創造的淨利潤越高，得到的獎金就越高；而獎金的底限被限制為零，甚至有的投資銀行還與員工簽訂了“保底獎金”的協議，即便該員工造成損失，投行也必須向其支付獎金。

對於投資銀行的高層經理，除了上述的薪酬外，還有令人羨慕的、附加的福利計劃和其他待遇。

投資銀行的福利計劃分為法定福利與補充福利計劃兩部分，其覆蓋的範圍是在職、退休、殘障、死亡的高層經理，以及因公司合併、重組或其他原因導致就業終止的高層經理。法定福利計劃通常包括養老金計劃、醫療計劃與牙醫服務、儲蓄計劃、壽險計劃、傷殘計劃。補充福利計劃包括延期支付薪酬計劃、高層經理的補充退休金計劃、超額退休金計劃、補充醫療與殘障計劃、補充壽險計劃。其中延期支付薪酬計劃通常為長期計劃。補充福利計劃與公司未來的績效關聯度更大。

投資銀行的高層經理除了上述的薪酬結構外，還享受其他的待遇，如成為各類俱樂部會員，享有理財規劃或顧問，享用公司汽車與飛機、專用住所及配套園林花草，家庭安全保衛系統，長假，公費娛樂與旅遊等。

投資銀行的薪酬設計相當於是“上不封頂，下有保底”，這種機制顯然提供了一種激勵，讓投資的決策者和員工敢於去冒險，同時不用在金錢方面承擔全部責任。因為任何損失都完全由公司並最終由股東承擔，而非由員工負責。即使員工出現失誤或損失，也還有基本工資可以拿到手，最差的情況就是辭職。於是員工