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飲料共同開發的“凍頂烏龍茶”，不到半年之間就賣出1500萬罐，銷售常紅，並獲當年度的“日經優秀產品、服務獎、金牌獎、日經流通新聞獎”。

對廠商而言，與7…ELEVEN結盟獲益頗大。第一個優點是，一家分店一天平均有1000人次光顧，所有分店就有1000萬人次，銷售力就極具吸引力。

不過，如果僅是規模的優點，其他的大型連鎖超市也具備。與7…ELEVEN共組團隊MD的另一優點，就是可以突破單靠廠商所無法突破的關卡。前面出現過的井阪部長說道：

“廠商往往只顧爭奪市場，一家飲料公司的綠茶大賣，每家公司都開始推出綠茶。但就算綠茶的市場稍有擴充套件，消費者也會逐漸厭膩，說不定會使整個飲料市場萎縮。由於目前的潮流在於健康取向、預防老化，我們提醒廠商，或許機能性飲料之類的新商品是顧客所期望的，藉此引匯出新的挑戰。”

當要挑戰前所未有的新商品時，有的廠商會忐忑不安，“真的會賣的好嗎？”像最近才與7…ELEVEN第一次共組MD，推出革命性健康取向商品的廠商，也曾一度裹足不前。

“當時我們展現出強烈的進取心，表示只要以這個概念開發商品，我們絕對傾全力銷售，並且傳達在挑戰新事物上。我們的方針不是單一物品，而是發展成為一系列，藉此誘發廠商的意願。”井阪部長說。

而與7…ELEVEN合組團隊MD的最大優點，就是全國超過一萬家的分店網，隨時都能靈活運用作為試賣的實驗場所，以便及早探知顧客的反應。井阪部長接著說：

“廠商即使要進行試賣，只有幾個產品也辦不起來，所以很傷腦筋。但我們做流通業的，就是有賣場，有展示架。如果不放心，馬上就能試賣看看。如果是食品，在實驗廚房所做的成品就可以試賣，‘嘗試後修正’就容易進行。這樣就能實際、儘快地掌握到廠商所難以掌握、領先一步的顧客需求。”

廠商往往拘泥於市場現況，以及至今所累積的經驗、技術，所以不易將眼光從過去或現在轉向未來。這時，因為與7…ELEVEN共組團隊，便能抓住快一步的未來性，邁開步伐。這也是7…ELEVEN方面所強烈冀求的。

一家知名廠商經常接到各超市業者共同開發私有品牌的企劃，其負責人這麼說道：

“其他的超市，只提出最初的企劃案，剩下的就全權交給我們；但7…ELEVEN的厲害之處，就是從商品製作的起頭到結尾，徹底參與，堅持品質不妥協。”

老早就提倡團隊MD必要性的鈴木先生，如此說明其意義——

在物資不足的賣方市場時代，上游的製造商很強勢，下游的流通業則是受支配的情況。但今天情勢逆轉，人們說具有購買力（成立許多分店，有大量進貨的能力）的流通業支配了廠商，但我的想法截然不同。

即使比大眾品牌的價格稍貴，但如果能夠製作、提供各方面優質，不輸給專賣店的自有品牌商品，就是持續回應顧客不斷要求新鮮、有價值的東西。對我們而言，這與市場的區隔息息相關。

為此，製造商、批發商、零售商都必須緊密連結，共同努力。重要的是，“從交易到協力”，想法要調整。不再是單純的商品交易關係，而是以對等的立場，共同全力以赴。

組成團隊MD的成員們，要共享商品開發上的各樣情報、價值觀、目的意識，這點極為重要的。如果還要牽扯上下關係、支配被支配的關係之類的想法，那隻會一事無成。

第四階段 如何提升人的工作意願？具備管理人的能力（1）

24。　只要碰到自己的事，人就會變得“保守”

緊接在商品開發能力之後，我們來思索管理人的能力。

之前說過，成為7…ELEVEN的員工，最初的兩年要在實習直營店裡學習分店經營的原則，當過店長之後，成為OFC。對超市而言，最無可避免的，就是分店經營的形式化。給予適當的建議，為經營注入活力，這就是OFC的職責。

“OFC強，其所負責的店就強。7…ELEVEN擁有許多傑出的OFC，這就是我們不為人知的強大秘訣。”就如鈴木先生所言，在總公司方面，視OFC為最重要的工作。

目前全公司約有1500位OFC，一個人負責7～8個分店。雖然其他連鎖超市也有相同的職務，但在7…ELEVEN，鈴木先生之所以說OFC是“不為人知的強大秘訣”，就是因為他們在分店經營諮詢上