第10部分(第3/4 頁)

（產品經理）和RD（技術人員）的爭執越來越不可避免。

這一次，技術工程師小A在工作中發現了原來的產品設計不盡合理，於是向大家提出重新review這個設計。PM和RD為了評估這個需求，9個人爭論了近3個小時，結果彼此誰也沒法說服誰。

小A有點兒過意不去，“我們這樣一討論，其實花的是27個小時——每個人3小時嘛——就為了一個問題，似乎也太不值得了吧。”

RD團隊的leader也主動檢討說，“這樣的討論，雖然大家都有機會表達意見，但是意見越多分歧也越多。我覺得，既然這是關於產品需求的問題，就應該讓PM做決定。就像有關設計的問題，應該讓UE做決定；要是有關技術的問題，就由我們RD做決定。”

“Robin說過一句話，‘聽多數人的意見，和少數人商量，自己做決定’”，總監王嘯得知這個情況後說，“記住這一條，這樣的問題就迎刃而解了。”

不久，客戶端軟體部訂立了三條特別針對棘手問題的開會準則：

第一，遇到難統一意見的問題，可以先期在底下更廣泛地徵集意見，然後再小範圍開會討論。

第二，如果在20分鐘的討論裡，彼此不能達成共識，那就不要爭了，會下分頭聊。因為分歧其實一般只在一兩個人之間發生。

第三，即便最終還有分歧，請專案的第一負責人自己來拍板。

漸漸地，這個秘笈被很多部門學了去，大家發現，會議的效率悄然提高了。

這句話可以說是眾多成功企業家英雄所見略同的一種表達。在百度上搜尋一下，你可以看到很多企業家說過相似的話，為什麼呢？因為他們採用一言堂的決策方式，通常效率極高，但有可能犯下不可逆轉的錯誤，而且使團隊推動激情與創造力，讓優秀的人才無用武之地；可如果採用充分“*”的方式，又讓話題永遠陷在爭論環節，遲遲拿不出結論，從而大大降低效率，怎麼辦？百度的做法中顯露出東西方企業智慧的結晶：聽多數人的意見，是*；和少數人商量，是為了快速獲得做出判斷的依據；自己做決定，是*基礎上的“集中”。◎

28、幫助別人，成就自己

百度對這個社會最大的價值就是幫助人們最便捷地找到所求。這些人不僅包括我們的使用者，也包括我們的客戶，以及我們客戶的客戶。正是在不斷幫助別人的過程中，百度逐漸發展壯大起來。

2002年大年三十晚上，外面鞭炮噼啪作響，家裡人一遍又一遍催著“快回來吃年夜飯了”，但是商業產品部負責人王湛的心思全然不在年夜飯上，他找了一個安靜的角落，不停地講著電話。

電話是打給Robin的。原來，王湛剛接到了一個百度推廣的客戶小劉電話，小劉是做鮮花生意的，他在百度投放了800元的廣告費購買“鮮花”關鍵詞，才不到兩小時，就顯示全花完了。要知道，這些費用，原來都夠一天的推廣了。正在春節鮮花熱銷期間出現這種情況，小劉非常著急，連忙打電話過來詢問究竟怎麼回事。

根據經驗，王湛判斷這很可能是由於該客戶競爭對手的惡意點選造成的，但時值春節，工程師基本都已經放假回家，一時沒法從技術方面追根溯源。但是客戶的問題又一刻也不能耽誤，於是王湛馬上撥通了Robin的電話。

“今年情人節與春節捱得特別近，鮮花的搜尋量目前確實很大，但目前的關鍵詞點選消費量確實有點兒高得離譜。”王湛急切地說。

（六）察勢（4）

“搜尋引擎本就是幫別人做成生意的，幫到了別人才能成就我們自己。我們要首先把人家的損失補回來，前面的點選都不要計費了。”Robin當機立斷，“如果客戶願意續費，他每續100元，我們就給他賬面充400元，保證他的推廣預算維持在往常合理的水準上。”

很顯然，Robin建議的措施遠遠超出了客戶的期望，客戶非常滿意。節後，Robin和王湛一回北京，就馬上組織工程師查明瞭問題。

培養自己成為“盲人”

這幾天，北分的陳義整天捧著一本書：《陳燕耳邊的世界》。這書的作者，盲人陳燕，是他的一個新客戶。

陳燕，全國第一家鋼琴調律公司的創辦人，一位著名的盲人鋼琴調律師。殘疾人創業；難度可想而知。如何幫助他們拓展業務？　北京客戶發展部H3團隊的陳義主動找到了陳燕，因為他相信，百度推廣可以幫到她。

面對這位特殊的