第11部分(第3/4 頁)

才能彙集全公司所有人的智慧，共同為公司創造最大的價值。

*　彼此信任、相互支援：對微軟來說最難得的是，比爾和史蒂夫兩人百分之百地彼此信任，共同推動微軟公司向前發展，共同完成了2000年到今天完美的職位交接，共同負責創造公司的未來。他們之間從未發生權力鬥爭、政治糾紛一類的問題。這在今天這個現實、自私的社會中是最難能可貴的事，也是微軟公司成功路上的佳話。

雖然比爾和史蒂夫都還年輕，精力旺盛，離退休的時間還早，但他們已經開始了接班人的培養工作。這樣，即使到了他們退休之後，微軟公司也能延續他們的管理風格和管理理念，並不斷取得成功。

人才：微軟的立業之本

微軟公司把重視人才的管理理念視為公司的核心財富。在資訊時代裡，人才的價值尤為重要。在工業時代裡，一個優秀技工和一個普通技工的效率差異可能是30％，但在資訊時代裡，一個高階程式設計師和一個普通程式設計師的效率差異可能高達10倍以上。例如，微軟公司有一位程式設計高手，一次，他對一位經理說，你們的產品裡還缺少一種重要的功能。那位經理說，我也想做這個功能，但至少要50個人半年時間，現在已經來不及了。程式設計高手什麼也沒說就走了，第二個星期開會時，他對那位經理說，你要的功能我已經幫你做完了。因為這樣一位程式設計高手可能知道很多其他程式設計師所不知道的解決問題的捷徑，他在一個星期裡就能做完50個人半年的工作。可見，這樣的人才對公司來講是有特殊意義的，公司必須善於追蹤、挖掘、面試、聘請、評估、培養、重視和留住這樣的人才，而且要把人才相關的工作視為公司最重要的任務之一。

（1）求賢若渴：追蹤和挖掘人才

重視人才的一個最直接的體現就是管理者要善於僱傭高水平的人才，而微軟公司的各級管理者都非常善於發現和僱傭人才，無論對方是大師級的人才，還是應屆大學畢業生或已離開公司的人。

例如，微軟公司最重要的領導和大師　Jim　Allchin目前在微軟公司負責平臺產品研發。當年，比爾·蓋茨想請他加入微軟的時候，透過朋友多次聯絡他，Jim　Allchin都置之不理。後來，經過比爾再三邀請，Jim終於答應來面試。結果，Jim一見到比爾就直接了當地說，微軟的軟體是世界最爛的，實在不懂比爾請他來做什麼。比爾·蓋茨不但不介意，反而對他說，正是因為微軟的軟體存在各種缺陷，微軟才需要你這樣的人才。比爾·蓋茨的虛懷若谷感動了Jim　Allchin，終於把他請到了微軟公司。再例如，IBM著名的深藍計算機的設計者許峰雄博士此前也加盟了微軟公司。許峰雄博士是我的好朋友，我追蹤他至少五年了。逢年過節時，我總會給許峰雄博士打電話，聊一聊他的近況，探聽一下他的想法。年復一年，我終於打動了許峰雄博士，有幸邀請他到微軟來工作。雖然他最後加入的不是我的團隊，但是我一樣引以為豪。在微軟，許多人都像我一樣主動從事發現人才、跟蹤人才和吸引人才的工作。

微軟的成功之道（5）

除了努力挖掘、追蹤許峰雄、Jim　Allchin這樣的大師之外，微軟也非常善於直接從學校僱傭剛畢業的大學生。每年我都會去兩三個大學親自面試最優秀的應屆畢業生。我們曾經做過一個統計，直接從學校僱傭的人才，在總體表現上要優於從社會僱傭的更有經驗的人才。我們也發現，今天微軟大部分的副總裁都是在大學畢業後直接進入微軟公司的。直接從學校僱傭和培養人才有很多好處：人才可塑性強，對公司忠誠度更高，最願意全力以赴地辦事，不怕風險，願意積累多部門的經驗。

此外，微軟公司一直追蹤著離開公司的優秀員工。我們並不認為員工跳槽是一件壞事。對於離開公司的優秀員工，微軟會認真分析該員工離開公司的原因，以便進一步改進工作。同時，微軟也會對他們離職後的工作情況進行追蹤，準備在合適的時間再把他們請回微軟。這種鼓勵人才流動的機制可以更好地激發人才的積極性，可以真正得到員工的信任和支援。

（2）任人唯賢：面試和聘請人才

微軟的面試機制是眾所周知的。微軟對於面試採取了嚴謹的態度，採用精心設計的面試流程。每一個申請者的面試都有多位微軟員工參加，每一位參加面試的員工都事先分配好面試時的任務。除了確認專業知識和經驗之外，我們也會出很多題目來測試申請者的獨立思考能力及面對難關時的表現。我們不只要僱傭那些技