第11部分(第2/4 頁)

把握技術方向，比爾把執行長的工作交給了史蒂夫，自己做“董事長兼首席架構師”。後來，史蒂夫又把公司分為七大商業部門，每一個部門負責一系列的產品和使用者（例如：大企業部門負責Windows、SQL　Server等伺服器軟體和工具；家庭娛樂部門負責XBOX、電視軟體平臺和遊戲軟體等）。從2000年以來，比爾和史蒂夫成為最佳搭檔，兩人帶領七個部門在經濟風暴中穩定成長，堪稱公司成功最大的理由之一。

（1）首席架構師比爾·蓋茨

比爾·蓋茨是微軟公司的技術帶頭人。他善於透過自己的遠見卓識，在技術上把握公司的發展方向，不斷為公司的新產品研發制定戰略目標。透過前面介紹的“思考周”、“頭腦風暴會議”等形式，比爾·蓋茨在全公司範圍內集思廣益，收集最新的資訊，以保證技術決策的正確性和前瞻性。

比爾的另一項工作是協調公司軟體的投資，並避免七大商業部門的重疊投資。他會深入瞭解每一項重要技術，把開發任務交給某一個部門，並要求該部門把另外六個部門當做重要客戶，同時也要求其他六個部門不要重疊投資。例如，雖然七個部門都需要語音技術，但是比爾卻該技術的開發任務交給了我的部門。這樣的安排讓我不用擔心公司內部的競爭，而且，我所在團隊裡的員工也會因為自己的產品能影響到其他各部門的產品而更有成就感。

比爾·蓋茨還要負責決定全公司七大商業部門在各個研發方向上的技術資源分配情況。大多數公司可能會把最多的資源分配在最賺錢的部門裡。但微軟並不是這樣做的。例如，微軟公司負責Office產品研發的部門人數並不很多，相反，伺服器和工具部門卻擁有最多的技術員工。這主要是因為，微軟在後臺服務領域面臨著更加激烈的市場競爭，需要投入更多的資源，以儘快開發出領先於IBM、Sun等競爭對手的重量級產品。微軟公司在移動產品部門投入大量資源，也是因為比爾·蓋茨看好行動通訊領域的巨大市場前景。因為微軟公司內的七大商業部門並不是完全獨立的，比爾·蓋茨就可以根據自己對技術方向的判斷，把有限的資源調配給最具有發展潛力或競爭最激烈的技術領域。

（2）執行長史蒂夫·鮑爾默

史蒂夫？鮑爾默是微軟公司的頭號啦啦隊長。他是一個非常有激情的人，說話聲音很大，非常有力量，而且很感性，很有穿透力。他是一個全能領導者，既有商業頭腦，又有戰略眼光，能鼓舞士氣，還富有激情，精通技術。微軟公司的人常說，史蒂夫給下級做考評的時候，就像在“奧數班”一樣，要求甚高而不允犯錯。當下級把總結報告提交上去後，史蒂夫只看一眼，就可以從中挑出幾個乃至十幾個不恰當的地方。透過這樣的考評，下級員工可以收穫到非常多的經驗和知識，可以在以後的工作中做得更好。

微軟的成功之道（4）

當微軟把全公司整合成七大商業部門之後，史蒂夫？鮑爾默適時地由前臺退到了後臺。他不再做具體的管理者，而是轉變成了七大部門主管的背後支持者。他不再做每件大事的最後決定人，而是支援著七個部門主管的成長。他不再做一個最有煽動力的啦啦隊長，而成為一個幕後的教練。史蒂夫支援七大部門的主管放手施展自己的管理才華，而他自己則把更多的時間花在了公司的價值觀和人才建設上。

（3）最佳搭檔

比爾·蓋茨和史蒂夫？鮑爾默是微軟公司最重要的兩個人。在我所經歷過的高科技公司裡，員工總是喜愛抱怨公司的最上層領導，但是在微軟，幾乎所有員工都對比爾和史蒂夫無比欽佩。和他們共事多年，我認為他們兩個人都是非常有才華，能夠集謙虛、勇敢和毅力於一身，勇於從失敗中吸取教訓。他們二人最特別的三個優點是：

*　勇於改變、適應力強：比爾和史蒂夫都是適應能力很強的人，能夠根據情況的變化及時調整自己的工作角色和工作方式。他們兩個人都在不斷地學習，不斷改進自己的工作。例如，比爾在演講失敗後，勇於拜師學習演講技巧；2000年時，為了企業更好地發展，比爾將執行長一職交給史蒂夫；設立七大商業部門後，史蒂夫從啦啦隊長轉型成為幕後的教練……這些都是微軟員工津津樂道的例子。

*　對公司充滿熱愛和激情：比爾和史蒂夫早已不是為了賺錢而工作，而是為了公司，為了使用者，為了享受激情和快樂而工作。他們很多年沒有拿股票和認股權，把上億的財富讓給了員工。正因為他們對公司的熱情感染了所有的員工，微軟