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，他要求公司的每一個產品和技術部門都向他做技術彙報，這些彙報大多是“頭腦風暴”式的討論會議。做這樣的彙報，除了可以得到比爾？蓋茨的回饋之外，每個專案團隊還可以在準備過程中受益匪淺。因為，專案團隊為了準備回答比爾可能問到的各種問題，必須在報告前徹底調研市場、技術、競爭對手等資訊，也因此避免了閉門造車的風險。

另外，比爾？蓋茨每年都會抽兩段時間，用“閉關”的方式獨自思考問題，這被稱為比爾·蓋茨的“思考周”。在“思考周”之前，蓋茨會要求各部門精英在他們個人的專長領域給他提供大量閱讀材料和技術建議。在“思考周”裡，蓋茨通常的工作方式是埋頭閱讀經過篩選的材料和技術建議，記下自己的想法，靜靜思考，最終做出一些對公司技術戰略有較大影響的重要決定。

（3）不斷完善的研發機制

為了更快、更好地將未來的技術變成現實中的軟體產品，微軟公司不但在技術研發上投入了大量資源，而且建立了完善的技術管理制度。比爾·蓋茨成立了“卓越工程”部門，負責確認公司的研發機制是有活力的，開發過程是最有效率的，開發出的軟體是安全可靠的，並避免不同部門之間的重疊開發。這個部門具有管理公司工程流程的實權，這樣才能帶領整個公司走在軟體業的前端。

微軟公司對技術研發的投入是堅定不移的。微軟很早就創立了它著名的基礎研究機構（例如微軟亞洲研究院），並充分認識到，科學研究和產品開發工作間存在著巨大的差異。研究工作鼓勵冒險不懼怕失敗，鼓勵研究者擁有長遠的目標和規劃，做長期投資；而產品開發工作則更多地考慮眼前的利益，其目的只有一個，就是滿足客戶的需求。研究機構發展科技，生產部門製造產品，研究人員通常都是“思想家”，而產品開發人員更多的是“實踐家”。這兩類工作和兩種技術人員之間的差別非常明顯，如果我們希望更好地促進研究成果向實際產品的轉移，就必須在保持它們各自特色的基礎上，為它們的協作創造良好的環境和條件。

為了促進研究成果的轉移，微軟鼓勵研究人員充當新技術的推銷者，向產品部門推銷科技成果，同時也鼓勵產品部門把使用者需求和產業發展態勢及時反饋給研究部門。比爾？蓋茨最近在一次演講中說，微軟公司要做兩類事情，一類是滿足使用者現在的需求，另外一類是滿足使用者未來的需求。這表明，微軟公司已經將科研和開發視作了公司發展的兩條主線。事實上，微軟既為兩類不同的機構制定了共同的目標，建立了溝通渠道，也嚴格劃清了二者的界限，為不同型別的機構制定了不同的考評制度。同時，微軟也允許並鼓勵人才在兩類機構間轉移和流動。現在，微軟研究院每年都會向產品部門輸出大量科研成果，這些成果大多都被應用到了微軟公司各類成功的軟體產品上。

（4）專注於最擅長的軟體業務

微軟公司是一家專注於軟體技術和軟體產品研發的公司。雖然微軟公司也投資於MSN等內容服務和XBOX等硬體產品，這些產品的最終目的還是推進軟體和軟體平臺。微軟公司的主體始終是軟體，微軟絕大部分銷售收入也是由軟體創造的。微軟公司對自己的定位是，在資訊產業的整個生態系統中，專注於扮演純粹的軟體提供商的角色，其他的角色由戴爾、HP、Accenture等公司扮演。只有這樣，微軟才能把自己的專長做到最好，以保持在軟體領域的領先地位。

微軟的成功之道（3）

“專注”對公司很重要，因為一個公司的成功也來源於管理者或領導者的注意力。許多公司的領導者可能會因為急於發展，帶領公司向多個不同的方向發展。比如，某些大型IT企業在積累了一定財富後就會把資金投入到硬體、服務，或甚至房地產、傳媒等其他行業中。這麼做就分散了公司的注意力，而公司的領導者也不見得有能力或激情來管理這些新開創的企業。但微軟公司的領導層總是把注意力放在七個基礎的商業部門的軟體業務。這七個部門都以開發軟體為己任，以軟體平臺為核心，以比爾·蓋茨為總架構師。這樣，七個部門的領導者才能有共同的語言、共同的管理方式、共同對軟體的專注與熱情，不必分心於自己不擅長或沒興趣的事情，才能如魚得水，在微軟發揮個人的潛力。

領導：微軟的成功之源

微軟公司的成功，在很大程度上得益於微軟公司擁有兩位傑出的領導人：比爾·蓋茨和史蒂夫？鮑爾默。在2000年之前，微軟惟一的領導者是比爾。2000年1月，為了更好地