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所有以上目標都是可以實現的，但必須首先透過建立適當的法規及審慎的監管體系，加上中國證監會的嚴格執行，來建立和鞏固投資者對市場的信心。在最基本的層面上，透明度、流動性、嚴謹的公司治理及對所有市場參與方同等公平的保障是推動中國資本市場發展的最關鍵因素。

（本文系作者和高盛集團前董事長漢克？保爾森共同執筆，完稿於2001年）

政府參股控股商業銀行治理的國際經驗與啟示（1）

中國脆弱的銀行體系是中國宏觀經濟與金融穩定的最大隱憂。2004年，中國政府動用450億美元國家外匯儲備為中國銀行與中國建設銀行兩家國有獨資商業銀行注資的舉措，在國內外引起了高度關注。政府大規模注資對於推進中國銀行改革程序非常必要，但其成效取決於政府如何對政府參/控股的銀行進行管理。在注資後的重組過程中，政府應當高度重視如何把中國國有商業銀行的傳統行政管理體制更換為市場化的管理體制。

其實，世界上一些國家和地區的政府都在商業銀行持有股份，尤以發展中國家為多，有的是控股，但更多的是參股的形式。各政府採取的措施不一，導致結果的不同。本文選擇幾個具有代表性的國家和地區，包括中國臺灣、德國、韓國、法國、日本和新加坡，對其銀行治理的經驗進行分析。

這些國家和地區分別代表了以下幾種典型的模式。

模式一：轉型中的管理體制，包括中國臺灣和德國。

在歷史上，這些國家和地區的政府均未能採取有效措施管理其在商業銀行的股權，導致這些銀行的經營效率低下，甚至不時爆發金融危機。政府正在考慮全面退出這些銀行，使其實現民營化，透過市場化的手段對這些銀行進行管理。但在退出之前，政府也正更加積極地採取一系列的措施加強對這些銀行的監管，提高這些銀行的經營效率和業績。臺灣當局近兩年來取得了較大的進步，不僅鼓勵銀行間的收購兼併，還制訂了具體的時間表以實現這些銀行的全面民營化。而德國政府遲疑不決，改革進展緩慢。

模式二：危機狀態下的管理體制。

韓國的KDIC（韓國存款保險公司）、日本政府對長期信貸銀行的接管以及法國政府對里昂信貸的接管都是比較有代表性的例子。這些案例的共同特點是，各國政府在商業銀行的持股源自危機後的接管，政府採取一系列積極、嚴厲的措施加強對這些銀行的監控。雖然有的政府還設定明確的分階段的經營目標，但這些措施對於扭轉這些銀行的經營狀況起了關鍵作用，取得了明顯的成功。同時政府也非常明確，當銀行有能力恢復正常經營時，政府會透過出售股權，恢復其市場化的地位。

模式三：市場化的管理體制。

新加坡政府對其持有的新加坡發展銀行的股權的管理是很好的例子。新加坡政府透過政府代表參加新加坡發展銀行的董事會和其他各專門委員會，對銀行發展的重大戰略決策和公司政策的制定施加影響，但不介入銀行的日常經營。透過在市場上招聘專才，同時制定與績效掛鉤的激勵機制，此舉取得了很好的效果。新加坡發展銀行發展成為東南亞地區領先的銀行。

過渡型的管理體制

（一）臺灣經驗

臺灣當局直接或間接參股的商業銀行如表1所示。

表1 臺灣當局直接或間接參股的商業銀行（％）

財政部 政府發展基金 臺灣銀行 臺灣合作銀行 土地銀行 彰化銀行 華南銀行 第一商業 工商銀行 合計

臺灣銀行

臺灣土地銀行

臺灣合作銀行 6

彰化銀行

第一銀行

HNCB

農民銀行

交通銀行

Taiwan　MBB 5

工商銀行

UWCCB

臺北銀行 4* 4

注：*　由臺北市政府持有。

臺灣當局控股和持股較大的商業銀行更像是其政策的執行工具，而不是商業機構。被控股的商業銀行的管理層均由臺灣當局任命。在地方層次，社群金融機構的主要任務是支援當地經濟的發展。這些銀行的效率普遍較為 低下。　。。

政府參股控股商業銀行治理的國際經驗與啟示（2）

目前臺灣當局正在採取一系列的措施以提高其參股控