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你不會總能如願

有些情況下，績效不佳者會過於頑固或高傲，他們不承認他們達不到你的期望。那你就要為一次被迫辭職（解僱）準備所有必要的檔案了。人力資源部門的專家會幫助你和你的員工走過這艱難的一步。

如果你確實需要解僱一位員工，你必須給你的部門傳送一封尷尬的e…mail出來，“＇員工姓名＇離開微軟，追求其他機會去了。”最難辦的一點是，你隻字不能提關於那件事為什麼會發生的緣由。你必須保護你以前員工的隱私，哪怕他跟別人說了一個不著邊際的理由。

你部門的員工想知道到底發生了什麼事情——這種情況時有發生。他們會問你某位員工為什麼會離開。儘管你不允許把關於那位員工的任何私人情況告訴他們，但你可以回答他們真正的問題。當人們問起別人的情況時，實際上，他們幾乎總是在為他們自己的工作安全擔心。那也許顯得有點自私，但其實也是很自然的。

好好利用這個機會，給他們一些反饋，以幫助他們把工作做得更好，並且打消他們關於他們自己地位的疑慮。你也可以讓他們恢復信心：“微軟對每一位員工都有強烈的期望，因為微軟知道，只有公司擁有了非凡的員工，並且他們在一個健康、相互支援的環境中竭盡所能，公司才有希望成功。”這種說法我們任何人都會以之為榮的！

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我只是想環球旅行

2005年9月1日：“隨波逐流——人才的保持和流動”

考核期到了。管理者和員工們都會覺得饒有興趣，而對於音樂產品部門來說，那就太初級了。當考核分數公佈的時候，音樂開始響起。一大群工程師從他們辦公室的位置上跳起來，然後努力去別的部門尋找空缺的職位。當所有有趣的職位都被填補上之後，音樂也就結束了。同樣的“遊戲”在產品週期結束的時候也會上演，只不過產品週期不是很容易預見（那是另外一回事）。

對於那些曾經離開過自己的座位、但又沒有在其他地方找到新位置的人來說，日子就難過了。他們常常會被當前的團隊疏遠，因為他們試圖“棄船而去”。很倒黴？我不這麼認為。管理者應該鼓勵他們的下屬（包括他們喜歡的人）去追求新的機會。否則的話，不說管理者是在搞破壞、欺騙、應該受到嚴厲的譴責，至少他們也是自私、愚蠢、目光短淺的。當管理者在做關於業務方面的決定時，如果他們把自己的利益放在了微軟的利益之前，那他們明擺著就不再為微軟工作了。我想，微軟也應該停止支付他們的薪水。

不要告訴我，“噢，但這個專案還要靠這個人呢！疏遠他並且抑制他的個人發展，對我來說完全是必要之舉。這也是為了公司好。”那真是一罈子的糞便！你正在試圖告訴我的是，你為人才流動沒有做過任何的計劃，現在它真的發生了，你卻想逃避恢復、招聘、再教育、再分配等所有的這些事情。換句話說，你腦死亡了，你很懶惰，但是你還要透過自私自利之舉來橫加掩飾。只有幼稚的獵人才不願移動，儘想著守株待兔。

作者注：好吧，我一直忍到了第9章，但我現在再也忍不住要說了：“我非常喜歡重讀這些欄目。”當初寫下它們的時候往往是痛快發洩。為了本書的出版，我有機會重讀了它們，這也讓我再次體驗到向那些我實在很鄙視的行為洩憤所帶來的滿足。這種感覺很美妙！

優秀的管理者應該期待每年大概10％的人才流動。糟糕的管理者應該期待更多，不過他們可能意識不到這一點，當然我這裡也不去深究它。

如果你是一位優秀管理者，你的部門有20個人，那你應該期待每年有2個人離開你的部門，有時還會多一點，有時也會少一點。即使是擁有5名下屬的主管，你也應該期待每兩年至少有一個人會選擇離開。人們離職的原因是多方面的，而且很多時候都跟你或你的團隊無關：其他團隊的朋友、新技術、自然景物的改變、工作以外的關係，如此等等。你不應該認為他們是在冒犯你。

。　想看書來

不錯的水壩？

但是，你應該如何去處理人才流動呢？有些管理者走了極端，試圖加以阻止：

？ 他們在奢侈的禮物和活動上花費大量的金錢，想鼓舞士氣，而實際上他們舉辦更為頻繁、開銷低的活動會好得多。

？ 他們許諾較大的角色和晉升——那些承諾他們並不能完全控制，也無法兌現。

？ 他們不允許團隊中的任何人出去參加面試，那毒害了團隊士