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且，零部件模組化以後，因為有專門的人負責更新和測試，其可靠性也會加強。把可靠的模組整合到一起，整機的質量也相應有所提升。

這種綜合的能力使得海爾在洗衣機產品上，競爭優勢明顯。海爾小小神童洗衣機推出後，競爭對手花了很長的時間才做出來，而到現在海爾已經賣了五六百萬臺。雙動力洗衣機上市三年多，仍然沒人能夠做出來，一方面是專利保護，另一方面是雙動力控制模組很難實現。

海爾已經把雙動力變成高階洗衣機的基礎配置模組，在高階產品裡普及，形成更強的市場競爭能力。而且，雙動力在三年裡已經做了九次升級。從普通的、到變頻的，到可以洗羊絨、洗毛毯的，“需要什麼功能，只需要在這個基礎配置模組上新增就行了。”

海爾洗衣機的業績是對這種創新能力最好的反映。1995年，海爾洗衣機銷售額大約3億多元人民幣，到2006年，這個數字超過60億。

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複製洗衣機模式（1）

在其他產品上，海爾同樣也是運用的這種方法，進入國際市場亦如此。

酒櫃，在美國是一個很小的細分市場，純粹是縫隙市場，只是給葡萄酒愛好者提供的產品。產量很少，主要是對葡萄酒的溫度要求很高的使用者使用，產品粗糙，設計很不時髦，價格也很貴。

海爾發現這個產品完全可以變成大眾化的產品，他們利用自己對冰箱的理解和製造的設計能力，很快設計出一款放在客廳裡，很時髦、很漂亮的酒櫃，價格只有別人的一半，跟沃爾瑪合作，開始在全美國大量的銷售，賣的非常好。一下子這個產品在美國火了，達到80％、90％的市場份額，維持了一兩年，直到後來美國的企業開始複製，這個市場份額才跌到50％多。而且這個產品最初的利潤率很大。

這是典型的把縫隙市場做大成相對來說主流的細分市場。海爾之所以能做到，是因為有冰箱大規模製造的能力作為鋪墊，沒有額外的成本。設計生產這樣的產品，對海爾來說是邊際成本，但對原來的縫隙企業來說就是全部的成本。

海爾進入美國市場，基本上全是用這種方式，小冰箱、透明酒櫃，葡萄酒的儲存，專門針對美國的學生宿舍開發的帶摺疊桌面的書桌式的電冰箱（電冰箱的桌面摺疊過來就是一個書桌，特別適合相對來說面積比較小的美國宿舍），全是做這種縫隙市場，因為這種細分市場是最容易發現使用者需求的地方。

它的理論就是進入國外市場，透過縫隙，像劈柴一樣，這邊劈道縫，那邊劈道縫，等到縫多了，木柴就全裂開了。這是海爾海外擴張中，從縫隙市場進入到主流市場的思路。

*堅定的站在使用者的一邊，設計需求甚至是創造需求。

*非技術性的創新系統化非常關鍵，創新不能僅僅停留在點子，它要有可持續性，要有組織、文化、體系、能力全面的支援。

*捕捉本地的機會，在全球整合資源。

海爾把這三點揉合在一起，這種模式叫做整合創新。在一個充分競爭，而且大家都認為沒有任何空隙的市場裡，海爾創造了非常令人吃驚的業績，這個業績的支撐點就是整合創新——技術每一樣都是現成的東西，每一樣東西都不是海爾獨創的，但把它們聯合在一起的方法是它獨創的。

複製洗衣機模式（2）

整合創新的戰略非常適合中國企業未來十年快速提升競爭力，全面參與並逐步主導全球產業格局的演變。由於綜合國力，教育科研的基礎體系等因素的制約，中國企業要在原創，高階，前沿的技術領域突破暫時還有相當困難。中國企業的發展，未來十年主要目標還不是以美國為代表的研發型的大投入、大產出的，像微軟、思科這樣的企業。

中國企業未來十年最大的發展機會在於運用整合創新的戰略橫掃歐洲、日本的細分市場裡的隱形冠軍。這些隱形冠軍是在過去近百年的工業發展中逐步形成的。他們聚集的行業往往具備以下特點：中等技術難度，相對技術比較密集，應用型研發，中等勞動力（主要是熟練技工）密集，中等資金要求。

過去，這些企業的積累讓他們看起來高不可攀。然而，他們卻是下一階段中國企業整合創新的主要目標。

經過三十年的努力，中國企業在技術，人才，資金，產業理解方面已經到了一個厚積薄發的時候。不管是用模仿；核心人才引進，還是自主研發，中國企業都在快速突破這些隱形冠軍的技術壁壘。而一旦突破了技術門檻，我們就可以利用