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一是快，需求發現之後，誰對客戶的要求響應的更快一點，市場機會就會更多一些。在國內的市場上，海爾經常根據使用者的需求反饋，或者主動捕捉一些使用者的需求點，快速的開發出產品，投入市場。像洗地瓜、洗龍蝦等個性化的產品，均是這種思路。

在海爾內部，收集資訊的渠道多種多樣，客戶的反饋能夠直接到達研發人員手裡——海爾有999客服電話，經常跟消費者開座談會，聘請專業公司做市場調研，開發人員也深入市場。

售後服務的反饋資訊有的到技術部，有的到維修中心。如果不能解決就及時反饋，海爾專門有企劃部門會整理這些反饋給研發部門。還有人專門負責分析使用者來信。同時，每當員工出差到外地或國外，總會習慣性地去賣場看看海爾的產品，並與其他產品做比較。這些資訊海量地集中起來，然後進行分析，發現使用者的不滿意點和新的需求，這就是未來產品發展的方向。

在國外，當地公司在反應速度上相對較慢。海爾沒有複雜的內部運作流程，一個產品從概念形成，到決策，到開發，再到推廣上市，對海爾來講，這個過程相對比較快。海爾的做法與跨國公司略有不同，客戶有什麼要求，海爾可以先把產品做出來，再去談價格，跨國公司一般要先談好價格，再去做。

二是創新，主要是在產品應用層面。海爾選擇的是在當地市場不會和本土品牌引起正面衝突的產品，而是一些新產品，當地很少或者沒有的產品。對於這些產品，當地使用者也有需求。而且，對於這種新型產品，海爾在品牌上的劣勢會低一些，因為使用者對這種不存在比較的產品上，更易於接受新品牌。

海爾有一套嚴格的研發流程保證產品能夠順利進入市場並取得一定的銷量。以洗衣機為例，洗衣機本部的所有技術的積累都形成模組的形式。以模組經理為產品起點，海爾內部分成模組經理、型號經理和產品經理。

模組化海爾（2）

1998年，海爾開始實行模組化。

在研發中心，專門有一個模組庫，把一些可以做成標準化的部件整合起來，形成模組。然後由專門的模組經理負責，不僅把新的技術放進去，而且要不斷更新舊的模組。這樣，以後的產品研發開始前，首先要看一看模組庫裡有沒有可用的現成產品，如果沒有專利障礙的話，就可以節省一些步驟，直接進入改進階段。

2000年，海爾開始加快對模組化的推進速度，使模組全部都建成在一個平臺上，全球的海爾工程師都可以來查詢。洗衣機本部為例，目前在國內，洗衣機的大的模組大約有100多種，包括電控模組、機械控制模組、內外控結合模組等等。

按照海爾內部市場鏈的順序，與模組經理聯絡的是型號經理，負責整個產品從研發到推入市場的整個過程，然後由產品經理負責市場的銷售推進。

模組經理的業績完全和市場掛鉤。模組經理創造的模組，面臨的首要問題是型號經理願意不願意要（內部的購買），如果沒有要，模組經理的研發投入則要記入個人虧損。這是一個市場化的關係。型號經理根據設計的產品，加上之前的市場調研，依照可能達到的銷量來進行生產。賺了是自己的業績，虧了就要記入個人的虧損之中。這樣，型號經理、模組經理就必須努力創造更好的價效比產品。

型號經理為了完成目標產品，可以選擇在公司內部成立MMC（小型公司），以團隊的形式進行。比如雙動力的實現就是一個團隊來完成。團隊開始之前要明確責任，明確每一個人的資格和責任。完成工作要獎勵，完不成要懲罰。這樣在MMC和集團之間形成一個保護層。在團隊中解決問題是個人和團隊的問題，而團隊和集團之間則解決產品最終能否實現的問題。有時候，為了解決涉及到許多環節的瓶頸問題，還會成立專門的團隊，抽調不同部門的人，對資源進行整合。

海爾實行模組化帶來的另一個顯著好處是：降低生產成本。洗衣機的花色品種非常多，多樣化帶來的直接結果就是成本不好控制，不僅包括材料成本、製作成本，還有產品的效率，產品多了，帶來的問題也多。模組化恰好是一個良好的解決方案。在海爾實行模組化之前，海爾洗衣機本部的零部件種類大約在24000～26000件之間，在實行模組化之後，2006年，海爾估計只需要的零部件種類控制在3000～5000之間。

模組化海爾（3）

模組化程度高了，採用起來就有優勢成本。集團把模組整合好，進行全球化的採購，成本上可以比較低一點。而