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藥業提交改革報告並在高階檔案管理上採用新的產品，那麼它也同樣能讓其他部門有所變動。如生產部門，他們已提出要求要對藥物進行檢測。在研發部門，他們已有了很多研究文獻，這是其他行業都無法比擬的。要知道這樣的發展需要對整體產品進行更大的投資。但藉助於已有的基礎，這個目標是可以達到的。

同樣，將這種正規事務應用於食品和藥品管理局管轄下的醫療器械與食品加工企業，就會產生連鎖反應。這時的整體產品要有普遍性，但仍要在使用簡單和降低成本這兩方面做出變動，因為每個產品都不是人們急迫需要購買的。這一切都可以透過降低早期整體產品研發費用來實現。

尋找另一個連鎖反應是高新技術產品營銷策略的關鍵所在。這是因為生產一個整體產品是很昂貴的，而且也很費時間。如果企業無法將產品打入市場，那麼企業就很難賺回所有的投資成本。如果用同樣的數額進行投資，尋找適合自己發展的立足產品，那麼到此時，企業應該是盈利很高的。當然，這也就是保齡球策略。

當企業在保齡球道發展時，只要不斷為整體產品尋找連鎖反應市場，這個企業就會處在不敗之地。即使競爭對手擁有市場，有第三同盟企業的支援，也很難與它們的整體產品總額相提並論。相反，當企業為了進入另一個新市場而放棄了原有的銷售時，這個企業就會格外的脆弱。這是因為它們已經習慣於得到不公正的競爭優勢，而且仍不知道它們已沒有了這樣的保護。下面Sun公司的例子可以說明這個問題。

3。6 Sun公司案例

Sun公司透過實施從專有技術到開放系統的產品更新才進入了早期市場。Sun公司新技術熱衷者比爾·喬伊（Bill　Joy）和遠見者斯科特·麥克尼利（Scott　McNealy）首先提出這一有遠見的概念。後來整個公司開始朝著這一目標前進，但是據說沒有一個實用者介入。

為了進入大眾市場，Sun公司開發了很多立足產品，如計算機輔助軟體工程、計算機輔助設計和技術刊物。每個產品都能引起連鎖反應，從而得到更大的市場。後來，Sun公司又開發了稱為ECAD的整體產品（將電腦設計用於電子業的半導體和系統設計）、科學計算（如為化學而作的分子模式）以及為使用者描繪各種地圖的地理資訊系統（GIS）。Sun公司透過這些產品很快走向成功。

當保齡球瓶開始沿著風暴市場方向互相碰撞時，有時會出現市場反彈，可能會從縱向發展變成橫向發展—技術工作站市場就是一例。Sun公司利用技術工作站這一強項，很快佔有市場統治地位。工作站再也不是其他產品的附屬品，而成為了一個獨立的產品。

這就是產品進入風暴市場的重要訊號。下面一章將會詳細論述。這時無論企業在市場上銷售份額是多少，它都會立刻成為這個新產品的領先企業。如當阿波羅公司在產種型別方面遠遠超過Sun公司而且效益很好時，Sun公司推出了面向市場的產品。最後是Sun公司而不是阿波羅成為領先企業，並得到了作為市場領先企業應得到的好處。

目前市場發展對Sun公司非常有利，但也有兩點並非如此。第一，雖然20世紀90年代Unix伺服器在市場上很有潛力，但Sun公司的早期桌面產品無論是在生產上還是在銷售方面都已失去了競爭力。這是因為市場上充斥著惠普的產品，此外IBM、DEC和AT&T公司的產品也佔據了市場，代替了Sun早期的Sequent和Pyramid產品。Sun公司並沒有像人們期待的那樣站穩市場。第二，當Sun公司在盡全力擴大工作站市場、阻止個人電腦發展時，卻因為價效比劣勢輸給了英特爾和微軟公司。除了很少的桌面產品以外，幾乎沒留有任何空間可使Sun公司再度發展。這樣的發展趨勢已對Sun公司保住過去那種無與倫比的技術市場的統治地位構成了很大的威脅。

這又是為什麼呢？其中一個原因就是當Sun公司從保齡球道進入第一個風暴市場—技術Unix市場時，放棄了立足市場進入了大眾市場。這固然很好，但Sun公司又走出了大眾市場，並開發新的伺服器和桌面軟體，結果得不償失。這就是其中原因。

Sun公司既沒能完善整體產品，也沒有成為想當然的領先企業。如伺服器，在生產方面缺少對舊系統的改革，在服務方面缺少對大買主的促銷和技術支援。再如，桌面軟體不能適用於已有的微軟公司的DOS和Windows系統。Sun公司卻絞盡腦汁地要取代Window，尋