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真正跨越鴻溝的產品並不多。其主要原因是企業只滿足於產品進入早期市場，所以不願意繼續過渡到發展更快、利潤更高的大眾市場。從圖2…2中可以清楚看到這一點。當企業陷入鴻溝時，他們則認為是企業管理不當所致，並試圖改正缺點，結果使企業一蹶不振。

值得慶幸的是，鴻溝理論的問世，可使企業東山再起。

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2。3 跨越鴻溝

順利跨越鴻溝的策略主要來源於對兩類消費者差異的研究，即早期市場的遠見者與大眾市場裡的實用者之間的差異。前者願意為產品潛力下賭注，而後者在購買前卻只想看到產品的結果。如：當有遠見者知道能解決80％的問題時，他會說：“太好了！讓我們馬上一起解決那20％的問題。”而實用者聽到這話，則會回答：“等一等，你難道就是那個要改進我們生產能力的人嗎？我要等到產品成熟後才會買，否則決不會買。”實用者特別想要的是100％的把握，我們稱之為整體產品。

整體產品的理論一直很流行，它是由哈佛大學的西奧多·萊維特（Theodore　Levitt）推廣的。比爾·達維多（Bill　Davidow）在他的《高新技術產品市場營銷》（Marketing　High　Technology）中也提到過，並在矽谷做過試驗。然而從鴻溝的角度來看，其含義則非常簡單。因此，整體產品基本上可定義為：能夠保證滿足目標消費者需求的少量產品。從這一點上可以看出，有些企業之所以陷入鴻溝如此之久，是因為它們沒有、也不願意將產品整體化，以至於無法度過這一階段。

這才是正確的方法。例如，有的高新技術企業已深知自己在鴻溝之中，也認識到其產品沒能滿足消費者的需要，正在努力尋找問題的根源。這時管理層沒有專注於單一目標消費者，而是孤注一擲地做最後一搏，結果仍未獲得成功。這時的企業應該選擇四五種整體產品，盡力滿足目標消費者的要求，這四五種產品，至少有一個能夠率先打響。

決策確定後，應從各種細分市場裡選擇目標消費者來參觀產品，然後再不辭辛苦地將他們的要求一條一條列出並記錄下來。再呈交到由市場營銷經理和工程師所組成的產品營銷委員會，他們歸納出每一目標消費者的共同需求，再確定產品改進方案。這是生產前關鍵的一步。當產品再次進入市場時，整體產品將會滿足各類消費者的需要。

然而，這並不意味著產品目標化能100％地滿足所有的目標消費者。還有一類消費者應引起企業的注意，那就是在購買前對產品有具體需求的實用型消費者。實用者會輕拍我們的肩膀說產品改進得很好，但是他們不會買。因此企業再次尋找資金並開發市場。雖然目前得到讚許，但是銷售卻很慘淡。

這時有的企業憑直覺認識到了一個很可怕的事實：“跨越鴻溝最安全的方法實際上是將所有的雞蛋放到一個籃子裡去。”也就是在大眾市場裡選擇一類主流的實用者，然後為他們生產百分之百的整體產品。其目的就是要在大眾市場裡儘快站穩腳跟—這正是我們所說的跨越鴻溝的辦法。

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2。4 案例

拙著《跨越鴻溝》裡所列舉的例子都是那些曾經無意識間就已跨越鴻溝的企業。因為當時對這一階段沒有形成具體的概念（雖然很多投資者、企業家都是憑直覺知道這一階段），所以很難就這一問題進行探討並找出相應的對策。然而目前“鴻溝”概念已經形成，企業可以將跨越鴻溝理論用於具體決策中，從而可使企業走向成功。Documentum公司就是一例。

Documentum是以經營檔案管理軟體為主的公司，最早是做靜電覆印機的。實際上一直到1994年，才剛有一點名氣。20世紀90年代初的前幾年，公司一直陷在鴻溝裡，其年收入才100多萬美元，每年都能得到有遠見者的賞識，但沒有什麼新產品去展示。1994年這家公司不知何故突然變成為向製藥業提供電子系統的主要供應廠家，其產品是電腦控制新藥檢查器（puter　Aided　New　Drug　Approval，CANDA）。它又是如何做的呢？

公司在1993年年底召開了一系列會議。Documentum執行委員會對80多個細分市場重新進行市場調研。然後又歸納總結為五個基本的原則：

（1）　目標消費者是否有足夠的資金？是否願意接待我們的銷售員？

（2