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問題，企業家往往是宏觀上看得非常清楚，總希望一攬子全部解決，叫做“畢全功於一役”。於是，這個時候提出了一些不切實的目標，用整個龐大的計劃來圍剿問題。但是，事實上就像你談的破窗理論，解決紐約治安這麼一個複雜的事情，最好的辦法可能就是從那些問題源頭的小事開始，一個一個地解決。

打一個比方，現在你面前有十個困難，好比你伸出的兩隻手十個手指頭，擋在你的眼前。它們好像是一面牆，擋住了你的視線，不可逾越。這時候問題似乎很大。但是，如果把手轉動一個九十度的方向，你看到的只有一個指頭。這個時候，你就有信心，你會一個一個解決問題。在不知不覺中，你發現已經解決了十個問題了。所以，這是一個看問題的思維方式問題。處理危機也有一個這樣的思維方式，就是要警惕小事的連鎖反應作用。

我舉一個例項。是一個民營企業，我不說名字。這個企業負債大概超過100億。當時本地政府發展經濟的時候，希望利用民營企業的擴張能力來消除銀行的不良貸款，就是用新增優良貸款的方式來解決本來的不良貸款。比如；不良貸款只有2億，但是我要給你貸出20億的話，你就會把這2個億很快消化掉了，這正是當時銀行的一種心理狀態。當時的貸款是信用貸款。這個企業就在當地的幾個銀行拿了25億貸款。專案剛做到一半，國家的宏觀調控就開始了。理論上來說，他的這個專案非常好，不存在什麼大問題。但這個時候正是宏觀調控，他感覺有危機，怕引火燒身，萬一出問題怎麼辦？況且宏觀調控首先對民營企業收款。這時候有幾家銀行就跟他談，其中一家銀行是一個很多年的朋友。這家銀行說，現在他實際上就貸了500萬信用貸款，上面要求我們檢查，怕過不了這一關。萬一過不了，獎金就全完了。我也知道你貸款肯定沒問題，但當時是信用貸款，能不能把資產給我抵押一下？這樣我也好交代，我也不追貸款，大家相互幫助一下。這個老闆一邊喝酒一邊高興地說沒問題，我一年淨賺幾個億，切一塊資產給你抵押很簡單。但是他恰恰不知道，由於他把這500萬做了抵押，馬上就有第二家銀行上來說，我那2000萬貸款是不是也抵押一下。你也得給我抵押。於是做了第二個抵押。這樣25億的信用貸款全部要求抵押。他整個淨資產才十幾個億，不夠，於是所有的銀行一起逼債。企業開始了崩潰，還沒有完全破產，老闆就先被抓起來了。

實際上是銀行違約在先。信用貸款你怎麼能夠要求資產抵押？但是，在當時的環境下，銀行是說一句話就可以控制企業的，因為所謂的金融安全問題。銀行完全控制局面，從來企業和銀行就不平等。企業永遠拿銀行當父母。而一旦經濟危機到來的時候，所有銀行都是片面的，都是單方面的。

從這個事情的教訓來說，企業家必須注意那些可能引發連鎖反應的小事。我想，很多中國老闆在這方面是不警覺的。

“企業離崩潰只有18個月”

範棣：微軟是世界上現金流最好的企業之一，賬上少說也有上百億美元的現金，也不亂投資。就是在這種財務狀況下，比爾·蓋茨說，微軟離破產永遠只有18個月。這個思維跟中國很多企業家的思維有點不一樣。他看的不是純粹的財務問題，他看的是更深層次的危機問題。比如說，一個深層次的技術革命發生後，18個月完全可以引起一個新的潮流，從而使消費者拋棄微軟的產品。比如，Google目前就對微軟的地位造成很大的威脅。比爾·蓋茨有這個危機意識。

一個企業家應當經常自問，我的企業距離破產還剩幾個月？當大家忙於企業管理的時候，危機隱患其實早存在於你的身邊。看看近年在國內遭遇滑鐵盧的洋品牌們。一直以質量享譽世界的寶潔公司，何曾想到旗下SKⅡ產品的質量遠不及其廣告吹噓的效果好呢？肯德基何曾想到某一天，英國會揪出個蘇丹紅，並且因此燒身呢？更讓肯德基雪上加霜的是，蘇丹紅事件未平，其產品又招致國際權威機構發出含有致癌物“丙毒”的警告。立頓紅茶怎料到，當它的產品終於透過農業部安全檢測後，其檢測結果仍遭到公眾的質疑呢？確實，誰都沒能預想到，卻偏偏又都發生了。

誰把上面的積木搭歪了

我再舉一個例子：蘋果電腦。

幾年前，蘋果電腦無法與IBM競爭，蘋果電腦的主打產品一直在走下坡路，處於競爭中的絕對下坡地位。但是蘋果電腦這一兩年冒出一個產品——iPod，我想你也買了。iPod比起電腦來說，絕對是一個很小的產品，誰會在戰略上對它引起重視呢