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感受：相對於安徽經銷商的熱情，南京這裡的反應太冷淡，對比太明顯了。也難怪這兒的經銷商們，人家不熟悉格力，更沒有因為賣格力掙到錢，能給我們好臉色看嗎？

接著，我們又去了常州等寧滬線上的中等城市，不管有沒有客戶的商場，都去摸摸行情，問人家是否有經銷格力的興趣。

江蘇之行，給朱總留下的印象很深。

考察完江蘇市場，我把朱總送到上海機場，一路上，他的臉色很凝重，眉頭皺得很深，我知道，他又在為一項決策大傷腦筋了。嘴巴閒不住的我這次沒有打擾他，從心底來說，我對這位總經理深為敬佩，不僅僅是他卓識的遠見、寬闊的胸襟，還由於他樸素的作風、開朗的性格，更由於他的知人善用，對下屬體貼入微的關懷。說一句不過份的話，這許多年，我能忍受那麼大的委屈，頂住那麼大的壓力，把太多太多的心事深埋不露，而忘我地為公司賣命，其中有相當一部分原因是對這位總經理的知恩圖報。這恩，就是他對我的肯定與理解。

我常想，一個人在成功的道路上不管走多遠，當她回首往事的時候會發現，能使她義無反顧地往前走的，也就是那麼幾個人。要說格力的總經理朱江洪對我就起了這種作用，我認為一點兒也不過分。

一個月後，我回珠海總部報帳的時候，他就把我叫到他的辦公室，問我：“小董，你能不能把江蘇市場也拿過去？”

跟朱總分手的時候，我就隱隱約約地猜到了朱總想讓我接手江蘇市場的想法，但我想不到朱總決定得那麼快。

我既感到有些突然，又有些猶豫。

如果從上級領導的信任角度講，我應該義不容辭地去承擔這個責任，但是，如果從面對我的同事這方面來說，又覺得是對同事的一種傷害。

我這樣想不是沒有理由的。當時，格力業務員的提成為1％，江蘇的市場再差，一年也有300萬的銷售額，我這樣一接手的話，不是明擺著搶了別人一年三萬元的收入嗎？我的性格雖然外向、堅強，但骨子裡畢竟有中庸傳統的一面，沒法坦然面對因為自己強而令同事丟掉飯碗的事實，這樣的精神壓力我隨不了。

再說，安徽市場還有很大的潛力可挖，一個人的精力總是有限的，要把一件事做好，必須深入進去。把江蘇也拿過來我可能顧不過來。

所以，從這兩個方面來說，我是不願意接手江蘇市場的。

但看到江蘇的現狀，我又不得不為企業考慮。就像朱總所說的：“在要不要接手江蘇市場的問題上，你不能太自私了，你得為整個公司著想。”

經過慎重考慮，我說：“我服從公司的決定，但有一個條件，就是隻接南京市場，江蘇其它地區留給人家，也給人家一個機會。

就這樣，我一方面要繼續開發安徽市場的同時，還要兼開發南京市場，肩上的擔子一下子又重了好多。

過不了幾天，我就從廣州坐火車赴南京。那是1992年秋冬，從空調銷售的角度說，正處在淡季。

當火車駛進江蘇境內時，身負重命的我心裡竟湧起了一股難以言狀的感覺。上個月與朱總在這裡跑了圈，我深切地感覺到計劃經濟向市場經濟過渡時的那種陣痛。在這兒，商家是官商，財大氣粗，對使用者對廠商都是頤指氣使。南京空調市場的規矩就是先發貨後付，沒得商量，愛做不做。

合肥追債的經歷，時時浮現在我的腦際。如果按照南京的規矩，款能不能收回來？我會不會一年用300天時間來討債？又有誰願意陷入這種追債的泥藻中呢？但是光憑我，能改變南京空調市場的規矩嗎？

我想，第一步要做的，就是借鑑安徽的經驗，先對整個市場有所瞭解，選擇好的經銷商。

南京市場比安徽市場困難得多，稍微瞭解一下當時空調銷售的背景就知道了。

第一，　格力在南京市場上的牌子不硬。江蘇由於人們的文化素質等等都比較高，空調市場已經比較成熟了，當時華寶、春蘭，在江蘇都不可一世。南京空調市場國產品牌最響的是春蘭，春蘭是南京市家喻戶曉的名牌。春蘭的前身是江蘇泰國州的一家冷凍裝置廠，1986年開始搞空調，1990年工業產值達1。2億，1991年光用於售後維修就拿出了100多萬，1992年又放出話說要再拿500萬元來強化“無憂無慮服務活動”，能夠跟春蘭一較上下的國產空調是廣東順德的華寶，這家1988年製造出全國第一臺分體式空調機的廠家勢頭很猛，在江蘇市場的年銷售額有好幾行萬元。

第二，　格